Точно так же две высокофункциональные организации могут иметь совершенно разные нормы и процессы для управления информацией (открытые всем или только узкому кругу), взаимодействиями (устные или письменные), новыми идеями (спонтанно или официально), временем (жесткий график против гибкого) и многим другим.
В любой группе важно понимать культуру, в том числе взаимодействия с высоким или низким контекстом.
Культура низкого контекста выразительно и прямо подает информацию, предпочитая, чтобы вы были собой и говорили начистоту.
Вам нужен низкий уровень контекста, чтобы понимать такую коммуникацию, потому что почти все, что вам нужно знать, проговаривается очень четко.
С другой стороны, в культуре с высоким контекстом информация передается куда менее прямо и жестко. Например, менее открыто проговаривается то, как идут дела в проекте или роли. Вам нужен высокий уровень дополнительного контекста, чтобы полностью понимать такую коммуникацию, оценивая нюансы невербальных намеков, интонацию голоса и строгое соблюдение (или наоборот) стандартных процессов в качестве подсказок. Другими словами, то, что не говорится, так же важно, как то, что говорится, если не больше. Такой континуум высокого/низкого контекста применяется ко всем культурам, от маленьких групп до целых стран.
Континуум от высокого контекста к низкому
Адаптировано из Кэти Стоуффс Граймс «Культуры с высоким и низким контекстом – развитие культурной беглости». Национальная ассоциация риелторов, 26 января 2015 года, http://theglobalview.blogs.realtor.org/2015/01/26/high-and-low-context-cultures-developing-cultural-fluency.
С точки зрения личных качеств социологи описывают культуры со всевозможных сторон. Вот некоторые наиболее распространенные из них:
• Строгие (много норм и низкая терпимость к отклонениям от них) против свободных: в свободной организационной культуре люди делают одно и то же (например, организуют проект) разными способами, тогда как строгие культуры разрабатывают жесткие правила и протоколы.
• Иерархичные (четко очерченные линии власти) против равноправных (власть распределена равномернее): в организации с более равноправной культурой будет больше консенсуса и групповых решений.
• Коллективистские (успех группы важнее индивидуального успеха) против индивидуалистских: системы оценки результатов типа рейтингов (где менеджеров заставляют составлять рейтинг прямых подчиненных) встречаются в индивидуалистских организационных культурах.
• Объективные (поощряющие эмпирические данные) против субъективных: организационные культуры, которые больше полагаются на данные, относятся скорее к объективной части этого спектра.
Новым членам вашей организации потребуется немало времени, чтобы адаптироваться к ее культуре. Например, тот, кто привык к среде с исключительно низким контекстом, будет ждать, что вы будете общаться с ним прямолинейно, тогда как выходец из среды с исключительно высоким контекстом обидится на вашу прямоту, и коммуникация с низким контекстом потенциально может подорвать его дух.
Хотя новые сотрудники привыкают к новой культуре, изначально они могут сопротивляться. Поэтому чем раньше вы расскажете о культуре своей организации, тем лучше. Откровенность в отношении культурных норм – это один из самых мощных рычагов, которые вы можете использовать как лидер организации. Это поможет перспективным членам группы понять, подходит ли им такая организация. Укрепление культурных норм также помогает существующим членам команды работать эффективнее.
Иногда говорят, «культура – это то, что происходит, когда менеджеры выходят из кабинета». Это то, что люди делают, когда их предоставляют самим себе.
И именно таким образом важно развивать и поддерживать культуру: невозможно все время стоять у людей над душой. Это требует времени и сил, которые лучше потратить в другом месте. Если ваша команда делает то, что вы хотите, только когда вы за ними наблюдаете, то они недалеко продвинутся в желаемом направлении.
Кроме того, если вы не будете формировать культуру своей организации, она сформируется сама по себе так, как вам этого не хочется. Некоторые компании вроде Uber когда-то печально прославились своей токсичной культурой. В характеристики токсичной культуры входит озабоченность статусом, территориальность, агрессия, неумение общаться, боязнь высказываться, неэтичное поведение, домогательства и общее состояние неудовлетворенности.
К счастью, есть много простых способов позитивно формировать культуру.
• Создание четкой миссии: «Наша путеводная звезда, наше будущее – это Х».
• Определение четкого набора ценностей – какую позицию занимает ваша компания в различных культурных измерениях, например: «Мы ценим расчетливый риск, даже если можем потерпеть неудачу».
• Подкрепление этой миссии и этих ценностей через частое общение, включая общие собрания и распространение информации среди команды.
• Создание процессов, которые соответствуют этой миссии и этим ценностям, например то, как вы решаете нанимать новых членов команды.
• Собственный пример: лидеры должны придерживаться норм и ценностей, соблюдения которых вы хотели бы видеть от всех остальных.
• Установление традиций – подкрепление установленных ценностей с помощью собраний, таких как праздники, групповые волонтерские мероприятия или регулярные церемонии награждения.
• Усиление подотчетности, например анализ прежнего опыта на вскрытиях или предоставление честных отзывов о результативности.
• Награждение людей за образцовое культурное поведение – повышения, поощрения и т. д.
Вместе эти техники четко выражают культурные нормы для всех в компании и показывают, что их принимают всерьез. Они также сообщают, что человек, который поддерживает миссию, ценности и связанные культурные нормы и процессы в компании, с большей вероятностью добьется в ней высот.
Завоевание сердец и разумов – это связанная ментальная модель. Ее представил в 1895 году в военном контексте французский генерал Юбер Лиотэ как часть стратегии противодействия восстанию Черных флагов вдоль границы Индокитая и Китая. Он признал, что прямое обращение к сердцам и разумам людей посредством общения может эффективно завоевать их.
Сравнительно недавно США руководили кампаниями сердец и разумов, которые напрямую объясняли их точку зрения населению зарубежных стран, таких как Вьетнам и Ирак. В контексте бизнеса эта идея была успешной, когда такие начинающие компании, как Airbnb, напрямую обращались к гражданам, чтобы те связывались с их представителями и лоббировали правила, которые негативно сказались бы на интересах потребителей (и бизнеса).
Установление и объяснение миссии, ценностей и культурных норм помогают организациям завоевывать сердца и разумы их членов и таким образом мотивируют их раскрывать свой потенциал.
Иначе мотивация потребуется извне в виде, например, компенсаций или титулов.
Венчурный капиталист Фред Уилсон использует идею лоялистов против наемников, чтобы объяснить, как сотрудники компании видят свою организацию. Согласно посту в его блоге от 23 июня 2015 года, он считает, что лоялисты преданы организации даже перед лицом неприятностей. Напротив, наемники приходят в первую очередь ради денег и чаще уходят в другие места, где предлагают вознаграждение побольше. Уилсон объясняет некоторые факторы, привлекающие больше лоялистов.
1. Лидерство. В конечном итоге люди склонны быть верны лидеру, в которого они верят…
2. Миссия. Люди верны миссии. Я видел очень талантливых людей, которые отказывались от зарплат в два-три раза больше, чем на текущей должности, потому что верили в свое дело и думали, что оно изменит их жизнь и жизнь других.
