прибыли, а руководитель, который знает, что производственные мощности его компании должны быть модернизированы, вряд ли примет решение об инвестировании в новое оборудование, если его собственный доход и управленческие способности будут оцениваться только по годовой прибыли".
Морита считает, что структура стимулов послевоенного японского бизнеса была направлена на достижение целей развития, в то время как структура стимулов американского бизнеса направлена на достижение индивидуальных результатов, проявляющихся в быстрой прибыли. Результатом этого стало не только отсутствие долгосрочного планирования в США, но и непомерно высокие зарплаты руководителей, частные корпоративные самолеты, роскошные дома и другие серьезные расхождения между вознаграждением труда и управления. В послевоенной Японии уровень жизни топ-менеджеров и рядовых заводских рабочих отличался незначительно (Морита замечает, что американский президент филиала Sony в США получает в корпорации зарплату больше, чем сам Морита в Sony). С другой стороны, можно отметить, что менеджеры в Японии имеют доступ к корпоративным фондам развлечений такого размера, который не имеет аналогов ни в одной другой экономике. Национальное налоговое агентство подсчитало, что в 1979 году социальные расходы корпораций составили 13,8 миллиарда долларов, что означает, что руководители корпораций тратили 38 миллионов долларов в день на выпивку, еду, гольф и подарки для своих коллег и клиентов.
Дело в том, что более гибкие методы оценки менеджеров в Японии способствуют более мягким отношениям между работниками и руководством, чем в некоторых других странах, а также позволяют избежать сдерживания сотрудничества с другими предприятиями и с правительством. Эта японская практика возникла в результате послевоенных условий. По словам Мориты, "в истории Японии нет ничего, что позволило бы предположить, что ровные отношения между руководством и рабочими возникли естественным образом"; довоенный японский капитализм был "ярок в своей эксплуатации труда". Послевоенное выравнивание доходов всех японцев из-за инфляции и национальных бедствий сделало возможным относительное равенство вознаграждений, существовавшее во время высоких темпов роста, а также акцент на других показателях, кроме рентабельности, при оценке работы менеджеров. Эти социальные условия имеют значительные преимущества для Японии в конкуренции с такими странами, как США, но, очевидно, их будет очень трудно трансплантировать: хотя зарплаты американских менеджеров могут быть снижены, введение какого-то другого показателя эффективности, отличного от краткосрочной прибыльности, потребует революции в американской системе распределения сбережений в промышленности через фондовые рынки.
Приоритеты и социальная поддержка сотрудничества японцев могут быть не воспроизводимы в других обществах, но легко представить, что они могут быть сопоставимы, то есть другое общество может быть способно манипулировать своими социальными механизмами, сопоставимыми с послевоенной Японией, чтобы придать приоритет экономическому развитию и обеспечить стимулы для сотрудничества государственного и частного секторов. Если это так, то такому обществу потребуется абстрактная модель японской системы высоких темпов роста, чтобы использовать ее в качестве руководства для своего конкретного применения. Специалисты по современной Японии будут расходиться во мнениях относительно точных элементов и веса, который следует придать каждому элементу в такой модели, но ниже, основываясь на истории MITI, я привожу свою собственную оценку основных черт японского государства развития. В рамках данного обсуждения я предполагаю, что особую историю Японии не придется переживать заново и что социальные факторы мобилизации населения и стимулы к сотрудничеству уже существуют в обществе, пытающемся подражать Японии (предположения, которые не всегда реалистичны, что и пыталось продемонстрировать данное исследование).
Первый элемент модели - существование небольшой, недорогой, но элитной бюрократии, укомплектованной лучшими управленческими талантами, имеющимися в системе. Качество этой бюрократии должно измеряться не столько зарплатами, которые она может получить, сколько ее превосходством, продемонстрированным в академических и конкурентных условиях, предпочтительно в лучших школах государственной политики и управления. Часть бюрократии должна набираться из инженеров и техников в силу характера задач, которые ей предстоит решать, но большинство должно быть специалистами общего профиля в области разработки и реализации государственной политики. Они должны иметь юридическое и экономическое образование, но желательно, чтобы они не были профессиональными юристами или экономистами, поскольку, как правило, из профессионалов получаются плохие организаторы. Термин, который лучше всего описывает то, что мы здесь ищем, - это не профессионалы, государственные служащие или эксперты, а менеджеры. Их следует часто менять на протяжении всей экономической службы, а на пенсию они должны выходить рано, не позже 55 лет.
В обязанности бюрократии входило, во-первых, определение и выбор отраслей, подлежащих развитию (политика промышленной структуры); во-вторых, определение и выбор наилучших способов быстрого развития выбранных отраслей (политика рационализации промышленности); в-третьих, контроль за конкуренцией в выделенных стратегических секторах, чтобы гарантировать их экономическое здоровье и эффективность. Эти обязанности будут выполняться с использованием рыночно-конформных методов государственного вмешательства (см. ниже).
Второй элемент модели - политическая система, в которой бюрократии предоставлено достаточно возможностей для проявления инициативы и эффективной работы. Конкретно это означает, что законодательная и судебная ветви власти должны быть ограничены функциями "предохранительного клапана". Эти две ветви власти должны быть готовы вмешаться в работу бюрократии и сдержать ее, когда она зайдет слишком далеко (что она, несомненно, будет делать в различных случаях), но их более важная общая функция - отгородиться от многочисленных групп интересов в обществе, которые, если их удовлетворить, исказят приоритеты государства развития. Если речь идет об интересах, которые нельзя игнорировать, отклонять или удовлетворять символическими способами, или от которых зависит сохранение политической системы, политические лидеры должны заставить бюрократию служить им и манипулировать ими.
Неяпонским примером искомых отношений может служить что-то вроде отношения американской законодательной власти к Манхэттенскому проекту военного времени или к послевоенной программе разработки атомных подводных лодок. Политическая система государства развития скрыто разделяет правление и управление: политики правят, а бюрократы управляют. Но нужно понимать, что бюрократы не смогут эффективно править, если правящие политики не выполнят свои позитивные задачи, прежде всего, создадут пространство для бюрократической инициативы, не сдерживаемой политической властью.
У такого типа политической системы есть несколько последствий. Одно из них заключается в том, что группы, не имеющие доступа к системе, иногда выходят на улицы, чтобы привлечь внимание к своему недовольству (это произошло в Японии в 1960 году во время беспорядков против договора о безопасности, в студенческих бунтах конца 1960-х годов, в демонстрациях против нового токийского аэропорта и правительственного проекта атомных кораблей, а также в кампании против промышленного загрязнения). Эти демонстрации могут быть вызваны важными интересами, которые государство не может бесконечно игнорировать, или же они могут просто отражать требования политического участия. В любом случае, когда они происходят, политические лидеры призваны выполнять функции "предохранительного клапана", заставляя бюрократию менять приоритеты ровно настолько, чтобы успокоить протестующих, но принимая на себя большую часть "жара" самих демонстраций. Умные
