получить больше всего на свете. "Я бы хотел стать председателем совета директоров British Airways", - ответил он. Через некоторое время, словно боги управления подслушивали, раздался звонок. В январе 1983 года Маршалл присоединился к British Airways в качестве исполнительного директора, но не в качестве председателя.
- - -
Маршалл пришел в British Airways, зная об авиакомпаниях столько, сколько может знать любой человек, никогда не работавший в них. На протяжении почти двух десятилетий, с середины 1960-х годов, он проводил 65 % своего времени на сайте в международных поездках, залетая в каждый уголок земного шара, чтобы установить флаг Avis Rent A Car. Помимо того, что Маршалл был одним из самых часто летающих пассажиров в мире, он заключал контракты с авиакомпаниями - сделки "fly-drive", в которых авиакомпания и компания по прокату автомобилей в пределах определенной страны пытались увеличить свои продажи, продвигая продукцию друг друга.
Когда его старый босс в Avis Бад Морроу узнал, что Маршалл переходит в British Airways в качестве человека номер два, его первой мыслью было, что человеку номер один лучше поберечься. Но председатель совета директоров British Airways, как оказалось, был вполне способен позаботиться о себе сам. Это был сэр Джон Кинг, вскоре ставший лордом Кингом. Он был смутно благородного происхождения, в результате женитьбы на дочери 8-го виконта Голуэя (если кто считал). Он охотился в Лестершире, рыбачил в Шотландии и писал картины маслом. Он был язвителен и саркастичен.
Лорд Кинг также активно участвовал в политике Консервативной партии и был близок к премьер-министру Маргарет Тэтчер, которая хотела подготовить British Airways к продаже частным инвесторам, предполагая, что ее можно будет сделать достаточно привлекательной, чтобы кто-то захотел ею воспользоваться. Вот тут-то и пригодился Кинг. Тэтчер поручила своему другу перетряхнуть авиакомпанию до основания, чтобы придать ей видимость эффективности и маркетинга.
За два года до прихода Маршалла король с усердием атаковал British Airways. Он продал миллион квадратных футов офисных площадей в Лондоне, избавился от 80 лишних самолетов и ликвидировал десятки маршрутов. На вырученные в результате этих действий 500 миллионов долларов Кинг предложил досрочный выход на пенсию и выходное пособие целому легиону сотрудников - почти 20 000 человек, - сократив таким образом за два года штат до 36 000 человек. Вскоре кровотечение прекратилось. Однако предпринятые Кингом меры по улучшению ситуации мало что дали для решения самой сложной задачи: заполнения пустующих самолетов компании.
Маршалл чувствовал себя археологом, прибывшим в British Airways с лопатой и щеткой в руках, расчищающим десятилетия плохого отношения в поисках сокровищ. Этим сокровищем была самая обширная в мире система маршрутов (Маршалл сам летал по большинству из них) и операционная база в Хитроу, самом богатом многонациональном аэропорту мира. Хотя он не понаслышке знал о грязных самолетах, сварливых сотрудниках и плохих расписаниях British Airways, теперь у Маршалла был взгляд изнутри. Он видел, что внутренняя политика разлагала организацию, а моральный дух оставался в руинах, а ничто, как он знал из опыта работы в Hertz и Avis, не было более важным в бизнесе услуг, чем мораль. По мнению Маршалла, клиенты хранили память о плохом опыте, как слоны. И что еще хуже, они говорили, говорили и говорили о плохом обслуживании, особенно когда речь шла о такой достойной обсуждения теме, как авиаперевозки. "На войне, - начал говорить Маршалл, перефразируя Наполеона, - моральный дух перевешивает материальную часть в соотношении три к одному".
Первым шагом Маршалла, как это ни анахронично, стал тренинг чувствительности - курс занятий с мучительно отталкивающим названием " Putting People First". В группах по 150 человек сотрудников затаскивали стонущих и пожимающих плечами на занятия по несколько дней за раз, но, как и следовало ожидать при любой дорогой и хорошо продуманной программе массовой индоктринации, они выходили из нее, говоря, что это было, ну, хорошо... довольно интересно, на самом деле. Сотрудников провели через ролевые игры и упражнения на воображение, чтобы научить их чувствовать клиента и брать на себя ответственность за решение проблем пассажира. Их учили думать о себе как об "эмоциональных работниках", ничем не отличающихся от медсестер или работников социального обеспечения, ведь среди 450 пассажиров, регистрирующихся на рейс 747 с полной загрузкой, им сказали,
будет бизнесмен, уставший и одержимый какой-то проблемой; женщина с двумя детьми, присоединившаяся к мужу за границей, озабоченная поездкой в новую страну, возможно, беспокоящаяся о доме, школах и так далее. Там будет бабушка, которая никогда не летала раньше.... Каждое человеческое или эмоциональное состояние, о котором вы можете подумать, будет там: эйфория, депрессия, тревога, счастье, возбуждение. И все они будут пронизаны той или иной степенью предполетной тревоги.
Пока шли курсы, Маршалл начал раздавать на лацкане пуговицы с надписью I FLY THE WORLD'S FAVOURITE AIRLINE, как будто , повторяя эту фразу достаточно часто, мог начать превращать ее в правду. (Обучившись видимому менеджменту у мастера из Avis, Маршалл, естественно, сам носил одну из таких пуговиц, хотя она немного бросалась в глаза на его безупречном британском пошиве).
Плохое обслуживание British Airways было заметно не только над Северной Атлантикой, но и в самой Великобритании, где гораздо меньшая авиакомпания под названием British Caledonian набирала обороты. "BCal" нанимала стюардесс по внешнему виду и одевала их в юбки из тартана, а в рекламных роликах хор пассажиров-мужчин пел: "Мы хотели бы, чтобы все они были девушками из Каледонии". На British Airways оказывалось давление, чтобы придать своему ржавому, угрюмому продукту не только блеск и полировку, но и чувственность.
При приеме на работу особое внимание уделялось молодежи, чему способствовали законы о дискриминации по возрасту, которые в Европе были гораздо менее строгими, чем в США. В то же время требования к образованию для бортпроводников были снижены. Руководители отдела маркетинга использовали слово "искрящийся" для описания типа личности, который они хотели видеть в сотрудниках. Информационный бюллетень для сотрудников рекламировал "кабинет груминга ", удобно расположенный в Терминале 1 в Хитроу, где сотрудникам предлагалось записаться на консультацию, если они страдают от "проблем с весом", или "сложных волос", или "некрасивых рук", или "пятнистой кожи". Даже электролиз был доступен для неприглядных волосков. Любого сотрудника в униформе, который не " выглядит должным образом", "отстранят от работы".
Вскоре бортовой журнал British Air обратил внимание на новый образ, если кто-то его пропустил: "Пассажиры, проходящие регистрацию в аэропорту, не могли не заметить теплоту приветствия со стороны улыбающихся девушек BA за стойками, а также свежесть их внешнего вида, ровный цвет лица, живой цвет
