своего зарождающегося бизнеса услуг, приносящего постоянный доход.
- Компания по разработке корпоративного программного обеспечения, которая в 2008 году начала создавать "легкое, SaaS-структурированное" предложение для более мелких и проворных клиентов. Ее продукт использует облако и оптимизирован для подписки, но он никогда не перестраивался с нуля. Следовательно, ему не хватает возможностей отслеживать поведенческие данные и позволять подписчикам настраивать свое внедрение. Тем временем отдел продаж продолжает продавать локальное решение, что предпочитают делать 80 процентов сотрудников, поскольку они получают более высокие комиссионные с таких продаж. Из опережающей кривой организация превратилась в отстающую и теперь рискует полностью пропустить волну.
- Газета, которая предлагает подписку, но "хеджирует свои ставки", продолжая зависеть от традиционной рекламной модели. Эти две модели прямо противоречат друг другу: старая рекламная модель требует большой аудитории, которая платит только своими глазными яблоками. Подписчикам же нужен актуальный, полезный контент. Чтобы увеличить количество просмотров, газета может использовать фотографию Ким Кардашьян, но контент, за который стоит платить, скорее всего, будет представлять собой глубокий анализ рынка облигаций.
- Компания по производству потребительских товаров, предлагающая модель подписки на основе пополнения запасов, поставляемую в уродливых, трудно открываемых коробках, со сложной ценовой политикой, без соответствующих образовательных материалов, с отвратительной поддержкой и ужасным возвратом. Эта компания упустила возможность сделать этот опыт лучше, чем в других каналах, персонализировав его или создав более глубокую связь, или, по крайней мере, сделав его веселым и приятным для открытия.
Ценообразование по подписке в вакууме не приведет вас к вечным сделкам. Во второй части мы поговорим о создании организационной инфраструктуры для быстрого движения, ускорения и турбонаддува вашего роста.
Сохраняйте динамику
Когда ваша команда анализирует пробные шары, она должна сформулировать, что такое успех, и думать не только о первых шагах. Если все выглядит хорошо, что дальше? Вы можете предпринимать все более масштабные шаги, пока не завершите всю трансформацию или не объявите публично о стратегических изменениях.
Не стоит слишком долго наслаждаться успехом своего небольшого эксперимента, прежде чем переходить к следующему гигантскому шагу. Перед запуском теста знайте, что в случае его успеха вы быстро сможете его масштабировать. Нет ничего более разочаровывающего, чем "успешный" тест, который не будет масштабироваться, или тест, которому не хватает импульса.
Большинство организаций полагают, что остальной мир будет меняться не так быстро, как их собственная организация. Помните: все пытаются плыть по течению. Если вы упорно пытаетесь создать новую модель, не объясняя, почему она будет особенной для людей, которым вы служите, вы не сможете выделиться. Почти каждая компания, с которой я общался в последние годы, экспериментирует с вечными сделками и отношениями с повторяющимся доходом со своими лучшими клиентами. Это само по себе сложно, но вы также должны определить, как эта вечная сделка может быть выражена в более широком масштабе через более детально разработанное предложение, более системную доставку или более широкую аудиторию.
Перед запуском теста знайте, что в случае успеха вы быстро сможете его масштабировать.
Прежде чем начать свой первый эксперимент, вы сформулировали убедительное видение того, какой ваша организация может стать "когда-нибудь". Вероятно, это видение "когда-нибудь" включает в себя некую комбинацию сети сообществ, ценообразования по подписке, связи напрямую с потребителем и сложного контента. Вероятно, вам потребуется новая технологическая платформа для поддержки более глубокого вовлечения клиентов, более сложных стратегий ценообразования и лучшей аналитики. Все это произойдет до того, как вы осознаете преимущества дополнительных источников дохода.
Если вы не разработали это видение раньше, сделайте это сейчас. Вы должны иметь представление о будущем и о том, как предвидеть преобразования; вы должны представить себе стратегию, выходящую за рамки "идти в ногу со временем". Как ваша вечная сделка станет плацдармом для следующего этапа организационного роста? Простое выполнение базовых требований требует значительных инвестиций.
Руководство и коллеги по организации могут захотеть замедлить ваш прогресс. Они могут поставить на вашем пути заграждения. Возможно, вы единственный человек в организации, который смотрит на горизонт и представляет себе, как эта трансформация может привести вас туда. Проясните стратегический путь и сделайте его убедительным для ваших коллег. Помогите им понять не только выгоду, но и высокую цену медленного продвижения.
Что делать дальше
- Разработайте конкретный набор правдоподобных гипотез, которые вы пытаетесь доказать или опровергнуть, прежде чем приступать к широкому внедрению, как для того, чтобы почувствовать уверенность в своем плане, так и для того, чтобы заручиться поддержкой других участников (партнеров, коллег, клиентов).
- Определите, на какие гипотезы вы сможете ответить с помощью ранних тестов, а на какие - нет.
- Для гипотез, на которые вы не можете ответить с помощью опытов, проведите мозговой штурм способов исследования и приблизительных ответов.
- Убедитесь, что сначала вы проверяете самые важные вопросы. Разработайте последующие тесты, когда у вас будет возможность усвоить полученные знания.
- Составьте план первых шагов, чтобы сохранить концентрацию и динамику при проведении первых тестов. Вы же не хотите потерять концентрацию, ожидая результатов.
* Д-р Натан Фурр и Пол Алстром в своей книге Nail It Then Scale It, https://www.nailthenscale.com/ рассказывают о том, как делать правильные вещи в правильном порядке при масштабировании.
ЧАСТЬ ДВА.
Шкала
Многие организации, которые экспериментируют с моделями членства, ценообразованием по подписке или повторяющимися доходами, не могут успешно масштабироваться, опираясь на результаты своих экспериментов. Эта часть призвана помочь вам ускорить темп экспериментальной фазы для развития вашего бизнеса. Возможно, ваши ранние усилия здесь были проигнорированы или недостаточно проинвестированы. А может быть, вступление в экономику членства является приоритетной задачей для вашего совета директоров и генерального директора, но вы не знаете, как выйти за пределы начальной стадии без негативного влияния на остальной бизнес.
Сейчас самое время ускориться, инвестируя в инфраструктуру, маркетинг, глобальную экспансию или новые предложения. Независимо от того, являетесь ли вы начинающим предпринимателем, публичной компанией или некоммерческой организацией, в этой части вы найдете стратегии и тактики, необходимые для ускорения роста, не жертвуя отношениями с клиентами и не делая "ставку на ферму".
Масштабирование бизнеса требует больших усилий. Моя цель во второй части - помочь вам использовать опыт сотен других компаний. Вам пригодятся эти лучшие практики, когда вы будете масштабировать свою организацию навсегда.
Глава 8: Управление эмоциями, трансформация культуры и формирование общего видения
Глава 9: Имеют ли приобретения смысл для вашей компании?
Глава 10: Шесть распространенных неудач и как их избежать
Глава 11: Выбор технологии для масштабирования
Глава 12: Создание и настройка стратегии ценообразования
Глава 13: Основные показатели для долгосрочных отношений
