от профессионалов и/или коллег - все, что угодно, от индивидуального стайлинга до фитнеса и советов по отношениям
Очевидно, что FFF не реализовала это полное видение изначально, и вы не обязаны это делать. Немногие компании знают достаточно и имеют достаточно ресурсов и уверенности, чтобы сделать все и сразу. Вспомните, Amazon начинал с продажи книг, а Netflix занимался только продажей чужих фильмов и телепередач.
Начните с малого и Продолжайте добавлять - не делайте все сразу *
Когда в 2010 году компания FabFitFun начала свою деятельность, у ее основателя и главного редактора Кэти Китченс было много вопросов. Ее список целей обучения и повышения эффективности был длинным.
Ей нужно было понять, понравится ли ее обещание целевой аудитории, узнать, сколько будет стоить их привлечение и что потребуется для их привлечения и удержания. Ей нужно было доказать, что аудитория будет тратить деньги на ее бренд, хотя еще не было ясно, будет ли это контент или продукты. Если она хотела продавать физические товары, ей нужно было решить, какие товары, как их закупать и будут ли они исключительно ее или же это будет коллекция.
Несмотря на смелое "обещание вечности", первое предложение FFF было скромным - информационный бюллетень. Даже сегодня, имея глобальное присутствие, телевидение, брендированные продукты и почти миллион участников на своей странице в Facebook, 2 , компания имеет безграничные возможности для дальнейшего движения к полной реализации своей высокой цели. Шаг за шагом она наращивает ценность, укрепляет инфраструктуру и расширяет функциональность, чтобы актуализировать видение, впервые сформулированное в 2010 году. Она продолжает добавлять преимущества для своих членов, расширяя "способы" выполнения своего вечного обещания.
История компании Electronic Arts (EA) из главы 6 является еще одним примером такого развития событий. После проведения успешных небольших тестов для проверки минимально жизнеспособного продукта (MVP) EA приступила ко второму этапу экспериментов, который подразумевал проверку гипотез будущих сценариев для ответа на насущные долгосрочные вопросы:
1. Не приведет ли ценообразование на подписку к каннибализму их бизнеса? Будут ли подписчиками те, кто уже покупает несколько игр по 60 долларов в год, или же предложение привлечет случайных игроков и заставит их потратить больше времени и денег?
2. Как отреагируют производители консолей и розничные продавцы на стратегический поворот?
3. Как бы отреагировали игроки, если бы получили доступ к новым релизам ("передовым играм") по подписке?
4. Будут ли разные регионы мира по-разному реагировать на предложение о подписке? 3
Второй этап занял более года, поскольку команде необходимо было наблюдать за поведением игроков в течение определенного времени, чтобы оценить влияние подписки на игровой процесс. Предложение второго этапа включало большинство игр компании, как новинки, так и игры из каталога, по низкой цене - 14,99 доллара в месяц или 99,99 доллара в год.
И снова тест был ограничен игроками, использующими персональные компьютеры, что составляет небольшой процент от общего числа покупателей. Основная цель заключалась в повышении вовлеченности и углублении отношений с существующими клиентами EA. Эта работа не была направлена на привлечение новых клиентов, хотя команда верила, что новые игроки попробуют сервис из-за его огромной ценности. Компания полагала, что чем глубже будут вовлечены подписчики, тем больше пользы они получат от своего игрового времени, что, естественно, приведет к увеличению числа довольных подписчиков и доходов.
Учитесь на ранних неудачах
Многие организации прекращают свой путь к вечности на ранних этапах из-за мнимой или реальной неудачи.
Большинство таких неудач происходит из-за плохо продуманного теста. Если вы не определите цели теста (например, доход против подписчиков против вовлеченности), как вы определите, "сработал" тест или нет?
Я видел, как компании "тестировали" подписку, предоставляя существующий каталог контента по ежемесячной цене. Если в первый месяц люди набрасываются на подписку, а затем отменяют ее (то, что я называю "разгромом и захватом"), компания считает тест провальным. Так ли это? Нет, если бы вопрос стоял так: "Как люди будут потреблять наш контент, если у них будет неограниченный доступ и оплата за месяц?"
Некоторые компании воспринимают успех как нечто общее, в то время как доказанные ими факты носят узкий характер. Например, вы можете доказать, что люди будут пользоваться чем-то, что вы раздаете. Это вовлеченность. Но это не доказывает готовность платить. Это две разные вещи!
Постарайтесь определить, в чем причина неудачи - в проблемах с коммуникацией, продуктом или исполнением.
Даже если ваш эксперимент хорошо поставлен, неудача может выявить корректирующие действия, которые помогут вам встать на правильный путь, которого вы, возможно, не ожидали. Постарайтесь определить, в чем причина неудачи - в проблемах с коммуникацией, продуктом или исполнением.
ТАБЛИЦА 7.1 Три распространенные причины ранних неудач
- Проблема коммуникации возникает, когда клиент не понимает, что вы предлагаете и как максимизировать его ценность. Или же первоначальное предложение побуждает людей подписаться, но привлекает тех, кто, возможно, не находит ценности в подписке. Возможно, вы не обращаетесь к нужным людям или не объясняете им ценность в ясной и убедительной форме.
- Проблема с продуктом - это когда люди понимают ваше обещание, но не считают, что вы его выполнили. Например, вы обещаете ежемесячную коробку с отличными нарядами, но большинство нарядов не подходят или плохо смотрятся на подписчиках. Или ваше приложение должно позволить маркетологам управлять собственным сайтом, но для этого требуется кодирование, а большинство маркетологов этого не умеют. Или, возможно, вы допустили ошибку в ценообразовании, которую необходимо исправить. Исправление продукта обходится дороже, чем улучшение коммуникации.
- Проблемы с реализацией возникают тогда, когда опыт работы с продуктом неуклюж и имеет пробелы в функциях. Я работал с компанией, предоставляющей потоковый контент, с ненадежной технологией потокового вещания. Люди теряли связь в разгар футбольного чемпионата. Отличное обещание (прямая трансляция матчей). Отличный продукт (приложение на вашем телефоне, которое транслирует контент). Но оно просто не работало! Такое случается чаще, чем вы думаете. В эпоху готовых к стрельбе целей и MVP иногда предложение оказывается меньше, чем минимально необходимое. В таких случаях организация может устранить проблему с исполнением, а затем провести повторное тестирование. Вот почему важно ограничить размер любого испытания, чтобы в случае неудачи первого можно было провести тестирование на дополнительных рынках.
Исправление продукта обходится дороже, чем улучшение коммуникации.
Инкубировать и учиться
Период инкубации и тестирования различается для каждого бизнеса. Некоторые организации используют этот ранний этап для определения своего идеального обещания навсегда, разработки передовых методов работы и оптимизации ценообразования. Другие компании используют иные подходы. Некоторые запускаются на одном рынке. Некоторые
