понимания того, какой вклад вносит логистика в организацию и в коммерцию в целом, необходимо разработать критику самой логистики. В то время как некоторые управленческие специальности, такие как информационные системы, уже имеют свои альтернативные подходы, хорошо разработанные и оцененные, логистика пока не имеет хорошо разработанных альтернативных перспектив. На данном этапе необходимо первоначальное признание того, что логистика может быть подвергнута "рефлексии", а затем соответствующие исследования, показывающие, как такой подход может быть реализован на практике.
РАЗНООБРАЗИЕ ПАРАДИГМ
В ходе всего вышеизложенного обсуждения акцент был сделан на выявлении вклада, который различные парадигмы могут внести в наше понимание. В нашем примере исследования систем на основе схемы парадигм Баррелла и Моргана (1979) существовала потребность в методологических инновациях в связи с ощущаемыми недостатками исторически доминирующей парадигмы. Однако, как подчеркивает Гарет Морган (1990), даже после рассмотрения дисциплин с разных точек зрения может оказаться, что исходная парадигма предлагает наилучший путь вперед, но все же "...изучение природы других парадигм дает бесценную основу для понимания того, что человек делает, и почему другие альтернативы должны быть отвергнуты" (с. 28).
Тем не менее, преимущества, которые видят просвещенные люди, не всегда разделяются ими. Более того, разнообразие парадигм часто рассматривается как угроза для тех, кто посвятил себя доминирующей парадигме и чья работа зависит от нее (Morgan, 1990), или, по выражению Куна (Kuhn, 1970), для тех, кто занимается "нормальной наукой". По сути, разнообразие парадигм способно полностью перечеркнуть прошлые достижения. Однако если дисциплина продолжает придерживаться нормальной науки, то типы проблемных ситуаций, которые могут быть решены, будут ограничены теми, на которые способна доминирующая парадигма, и, следовательно, прогресс за пределами этих сценариев не будет достигнут (Chalmers, 1982). Не обязательно, что нормальная наука окажется ненужной или будет опровергнута, она может сыграть свою роль, если характеристики проблемной ситуации совпадают с ее представлениями о природе социальной науки и общества. Однако любая парадигма предлагает в лучшем случае частичный способ понимания данной проблемной ситуации, поэтому разнообразие парадигм следует рассматривать как возможность получения новых знаний и понимания, хотя исторически доминирующие парадигмы могут быть фактически дополнены или даже заменены новыми парадигмами (Morgan, 1990).
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Я полагаю, что для того, чтобы логистическое сознание было развито, необходимо задуматься о его реальной природе. На каких неявных предположениях основывается ее природа и каковы последствия этих предположений при ее реализации? Изолированность, с которой сталкивается логистика, можно объяснить тем, что она "застряла" в своей собственной парадигме - но осознают ли логисты, что они принадлежат к последовательной парадигме мышления? Как утверждают Баррелл и Морган (Burrell and Morgan, 1979, pix): "Для понимания альтернативных точек зрения важно, чтобы теоретик полностью осознавал предположения, на которых основывается его собственная точка зрения. Такое осознание предполагает интеллектуальное путешествие, которое выводит его за пределы в привычной для него сфере... Это требует от него знакомства с чужими парадигмами. Только тогда он сможет оглянуться назад и в полной мере оценить точную природу своей отправной точки".
ОРГАНИЗАЦИЯ И ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЯМИ
Системное методологическое приложение
Габриэль А. Рамирес
Университет Лас Америкас Пуэбла Санта Катарина Мартир Пуэ Мексика
АБСТРАКТ
Сокращение времени, прошедшего с момента появления научной инновации до ее успешного применения, является одной из важнейших возможностей, которыми должны обладать современные компании для сохранения конкурентоспособности на международных рынках. Процесс перехода от обнаружения инновации к ее применению определяется большим количеством сложных действий и ситуаций, происходящих во внутренней и внешней организационной среде. В управленческом плане этот процесс соответствует переходу от стратегического осознания и осмысления к действиям и результатам.
В данной статье рассматриваются проблемы организации усилий по преодолению разрыва между стратегическим и оперативным управлением технологиями, а также определения информационных требований, обеспечивающих эти усилия. Идеи являются результатом применения теорий организационной жизнеспособности и методов системного решения проблем к управлению технологиями в крупной корпорации, которая в результате интеграции своей страны в международные рынки вынуждена сталкиваться с растущей внешней конкуренцией.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОБЛЕМЫ НА УРОВНЕ КОРПОРАЦИИ
Компания уже много лет успешно работает на защищенном национальном рынке. В состав компании входят три основных бизнес-направления - производство стеклопакетов, стеклотары и стеклянных контейнеров, каждое из которых включает несколько производственных предприятий, разбросанных по обширной территории. Высшее руководство компании состоит из президента, трех вице-президентов: Маркетинг, Финансы, Производство и два специализированных корпоративных сервисных подразделения: Исследования и разработки (НИОКР) и Стратегическое планирование.
В течение многих лет эта организационная структура работала хорошо, но как только экономика страны стала открытой, в ней стали проявляться недостатки, не позволяющие идти в ногу с иностранными конкурентами на внутреннем рынке и использовать возможности, открывающиеся за его пределами. По ряду аспектов компания была хорошо подготовлена к встрече с конкурентами: хорошо знала свой национальный рынок, производственные предприятия были правильно расположены, каналы сбыта были эффективными, а себестоимость продукции оставалась конкурентоспособной за счет более низкой стоимости рабочей силы. Было очевидно, что в новых условиях ключевыми факторами конкуренции станут технологии и качество.
Организационные проблемы разведки на ее корпоративном уровне, как и предсказывала модель жизнеспособных систем (VSM) (Beer, 1984), сводились в основном к следующему:
Подразделения НИОКР и стратегического планирования практически не контактировали друг с другом и обычно работали по разным приоритетам; у них отсутствовало общее восприятие корпоративных и дивизиональных критических факторов успеха, поскольку они действовали вдали от рыночных реалий дивизиона. Эти две корпоративные службы еще меньше контактировали с внутренними операционными реалиями бизнес-подразделений, имея слишком общее представление о проблемах конкуренции на рынке. Ситуация усугублялась тем, что производственные предприятия были разбросаны по большой территории.
На уровне дивизионов руководство придерживалось преимущественно внутреннего взгляда на свой бизнес, производственные и маркетинговые подразделения были явно не готовы к противостоянию агрессивным зарубежным конкурентам. На этом уровне практически отсутствовали возможности для определения и реализации технологических стратегий.
Вице-президенты, как правило, работали обособленно и больше, чем занимались корпоративным управлением и стратегической оценкой на корпоративном уровне, были склонны вникать в функциональные проблемы подразделений.
Вся эта разрозненность определила отсутствие концепции корпоративных информационных систем, а следовательно, неспособность сформулировать требования, определить инфраструктуру и выполнить системные проекты для поддержки этого уровня.
С точки зрения технологического менеджмента, ситуация означала практически полную неспособность воплотить имеющийся инновационный потенциал в реальную операционную деятельность. Задача, по сути, заключалась в определении новых методов управления на корпоративном уровне с целью обеспечения необходимой интеграции между подразделениями, занимающимися различными аспектами общей среды, а также между ними и подразделениями. Эти новые формы работы должны быть направлены на то, чтобы облегчить генерацию инновационных и актуальных инициатив, социально приемлемых для быстрого внедрения.
