и финансов. Авиакомпании привлекают и продвигают руководителей, одержимых идеей контроля, которые процветают в центре принятия всех решений.
Предельная экономика отрасли - близость успеха и неудачи к каждому решению - также порождает руководителей, которые любят риск, жаждут победы и безжалостно не приемлют поражения. Множество статистических данных авиакомпаний заставляет руководителей соревноваться с точностью до запятой, как будто они сравнивают средние показатели. Коммерческая авиация - это, как сказал однажды на слушаниях в Сенате Роберт Крэндалл из American Airlines, "интенсивная, энергичная, ожесточенная, жестокая конкуренция". В дарвиновском процессе, происходящем в кабинете руководителя, чем выше ранг руководителя, тем сильнее его жажда борьбы и тем выше ставки. "У большинства руководителей, - говорит Роберт В. Бейкер, выросший в семье авиаторов и ставший топ-менеджером American, - не хватает духу на все это".
На самом высоком уровне, в авиакомпаниях, которые имеют значение, за последние 25 лет в эту игру сыграли едва ли дюжина человек - небольшая группа белых мужчин, которые превратили отрасль в свою "песочницу" с конца 1960-х до середины 1990-х годов. Хотя именно благодаря их усилиям полеты стали недорогими и обыденными, они пришли в отрасль в то время, когда полеты были особенными, а на руководителей смотрели как на полубогов индустриального мира. Так, возглавив первое путешествие вокруг Луны, астронавт Фрэнк Борман отказался от высокопоставленной работы в Белом доме и других местах, чтобы стать одним из 43 вице-президентов компании Eastern Air Lines в надежде однажды стать ее президентом.
В большинстве своем эти вожди авиакомпаний начали свою карьеру примерно в одной и той же точке: в начале эпохи реактивных самолетов, когда полеты давали право на принадлежность к "джет-сету". Мужчины все еще садились в самолеты в пиджаках и галстуках, а женщины (если они вообще летали) носили белые перчатки и шляпки. Будучи менеджерами среднего звена, эти руководители работали с баснословно дорогими машинами, игрушечными моделями которых они когда-то играли. Они руководили пилотами, воспитанными в духе военной культуры субординации, - мужчинами, обученными отдавать честь, - и стюардессами, выбранными за их лица, фигуры и покорность. Выполняя секретные задания для правительства США и иным образом удовлетворяя национальные интересы, они имели доступ к коридорам власти в Вашингтоне. Короче говоря, это была карьера, которая шла в гору.
Пройдя разные пути, эти люди стали третьим поколением руководителей в истории авиационной отрасли. Они были одного возраста и одного типа. Они хорошо знали друг друга, по-разному создавали союзы и враждовали друг с другом, все были охвачены одним и тем же увлечением авиацией и все стремились к личному триумфу.
Как только они достигли вершины - как раз в тот момент, когда большинство из них реализовывали свои с таким трудом выстраданные амбиции "управлять чем-то", как они часто выражались, - правила игры были полностью изменены Конгрессом. Точнее, правила были отменены. В период своего расцвета как особой отрасли авиакомпании вели свой бизнес через утомительный, контролируемый федеральным правительством процесс; это было похоже на то, как если бы авиакомпании были шахматистами, которые должны были заранее согласовывать свои ходы с арбитром, готовым свести участников к ничьей. Вскоре, в 1978 году, по причинам, которые мало кто понимал в то время и почти никто не понимает сейчас, авиакомпании были выпущены на свободу капитализма. Это изменение получило название "дерегулирование".
Хотя большинство руководителей авиакомпаний сопротивлялись дерегулированию, оно, по сути, сыграло на руку их инстинктам бизнесменов. Тарифы упали, а вместе с ними и избыток сервиса на борту. Стало модным (и остается таковым) осуждать дерегулирование как ошибочную государственную политику, но факт в том, что дерегулирование было неизбежным. "Но", - настойчиво спрашивают ностальгирующие, - "принесло ли оно чистую социальную пользу или вред?". Ответ - ни то, ни другое. Дерегулирование было масштабным упражнением в перераспределении богатства, игрой с нулевой суммой, в которой не миллиарды, а триллионы долларов в деньгах, активах, времени, удобствах, услугах и чисто человеческом труде перемещались между многими группами людей, из одного экономического сектора в другой.
Самым примечательным аспектом этих потрясений является то, что так мало людей определили, кто выиграл, а кто проиграл и в каких пропорциях. Эта книга рассказывает историю этих людей.
Каждый из них по-разному отреагировал на один и тот же набор экономических факторов. Одни, как Боб Крэндалл из American, использовали технологии для создания нового конкурентного оружия; другие полагались на более традиционное оружие, например, на 9-миллиметровый пистолет , который Фрэнк Борман пристегнул к лодыжке, когда в Eastern разгорелись трудовые конфликты. Одни, как Дональд Берр из People Express, пытались манипулировать своими работниками, обещая любовь и доверие на рабочем месте; другие, как Ричард Феррис из United Airlines, говорили своим работникам делать все по-своему или не делать вообще. Один, Фрэнк Лоренцо, занял достаточно денег, чтобы захватить контроль над величайшей летающей армадой, когда-либо собранной к тому времени; другой, Герберт Келлехер из Southwest Airlines, почти не занимал денег и закупал столько самолетов, сколько было необходимо. Глобализация отрасли добавила еще одно измерение к спектру стратегических ответов: Эд Акер из Pan American отказался от некоторых из самых известных и ценных авиамаршрутов в мире, а Стивен Вольф из United Airlines и сэр Колин Маршалл из British Airways создали два первых в мире глобальных мегаперевозчика, определив форму авиационной отрасли в следующем веке.
В конце концов большинство из них были изгнаны из кабинета руководителя. Хотя многие из них успели сказочно разбогатеть до отъезда, большинство из них участвовали в игре не ради денег.
История их переплетенных карьер раскрывает многие важные законы мира бизнеса: что те же непомерные амбиции, которые приводят многих руководителей к вершине, также гарантируют их провал; что когда руководители формируют эмоциональную привязанность в бизнесе, будь то люди, рынки или машины, они лишают себя лучших деловых суждений; что те, кто лучше всего знает отрасль, чаще всего принимают на веру и в конечном итоге игнорируют ее самые незыблемые принципы; что хотя упрек может прийти медленно, жадность, в конце концов, почти всегда наказывается; что экономика, короче говоря, берет верх над эго.
Как и во многих других отношениях, авиакомпании отражают чрезмерность бизнеса, и эти уроки они демонстрируют во всей красе.
ГЛАВА 1
.
TAKEOFF
В 1923 году, спустя два десятилетия после триумфа братьев Райт в Китти Хоук, полеты по-прежнему оставались божественным актом. Жители маленьких городков по всей Северной Америке с нетерпением ждали визитов пилотов, путешествующих в труппах, называемых летающими цирками. Пилоты завлекали людей в открытое поле, показывая сальто и взмахи крыльев, а затем работали с толпой
