и их должно быть от 3 до 8 (целевой показатель - 5), расположенных в порядке важности.
Пример: "Превратить каждого превратить каждого сотрудника в ниндзя-пользователя наших внутренних инструментов (Asana, SalesIQ, Drive) и методологий (GTD, Inbox Zero, Management by Objectives, Active Listening) к 31 октября".
Компетенции
Какие черты/привычки необходимы для:
преуспеть в этой роли?
вписаться в ?
Вот как человек должен это делать. Это модели поведения, которые человек должен демонстрировать, чтобы достичь вышеуказанных результатов.
Примеры:
Мы искренне хотим проводить с ними время. Интересный и заинтересованный. Имеет интересные истории. Заинтересован в том, чтобы узнать истории других людей.
Организованный. Лично организованный. Придерживается метода GTD или чего-то подобного, поэтому всегда в курсе всех дел и событий. Фокусируется на ключевых приоритетах.
Чувство срочности. Борется с естественным состоянием организации - инерцией. Знает, что для создания чего-то великого нам всем нужно сдвинуть горы, причем немедленно!
Новаторство. Стремится к совершенствованию процессов, чтобы сделать свою роль более эффективной в будущем.
Сотрудничество. Обращается к коллегам и сотрудничает с руководителями, чтобы создать общую атмосферу сотрудничества.
Убедительный. Умеет убеждать других в необходимости выполнения того или иного действия.
Обучаемый. Хочет совершенствоваться; открыт для обратной связи; действует в соответствии с ней.
Выравнивание
Мы тестируем оценочную карту, сравнивая ее с дорожными картами компании и отдела, а также с оценочными картами других сотрудников, с которыми будет взаимодействовать сотрудник. сотрудников, с которыми будет взаимодействовать сотрудник. Мы убеждаемся в том, что все совпадает, а затем делимся оценочным листом с соответствующими сотрудниками, включая коллег и рекрутеров.
Хорошая система показателей преобразует цели стратегии в четкие результаты для исполнительной команды, которая затем преобразует свои результаты в четкие результаты для тех, кто им подчиняется, и т. д. Каждый В итоге у каждого сотрудника есть набор результатов, которые поддерживают стратегию, и компетенций, которые поддерживают результаты и культуру. Во-первых, мы ищем способность выполнять работу, которая необходима сегодня. Во-вторых, мы ищем гибкость и способность адаптироваться к тому, какой может стать эта роль завтра.
Источник
Мы постоянно занимаемся поиском, определяя, кто нужен, еще до того, как новый сотрудник станет действительно необходим.
Есть три источника кандидатов:
По рекомендациям нашей сети.
Рекрутеры
Исследователи
Рефералы. Наиболее эффективным из них является обращение к нашим личным и профессиональным связям.
Мы должны спросить себя: "Кто самые талантливые люди, которых я знаю и которых которых я знаю, и которых мне следует нанять?" А затем спросить всех талантливых людей в нашей сети и каждого талантливого человека, которого мы встречаем: "Кого вы знаете из самых талантливых людей, которых стоит нанять? которых вы знаете и которых стоит нанять?" Спросите наших консультантов, клиентов, партнеров, поставщиков. Вступите в профессиональную организацию, спросите там.
Цель, которая будет фигурировать в каждом из наших индивидуальных оценочных листов, выглядит следующим образом: "Найти 1 кандидата, прошедшего телефонный скрининг в квартал".
Рекрутеры. Они могут быть эффективны только в той степени, в какой знают и понимают . Бессмысленно привлекать рекрутеров, пока мы не приведем их в кимоно и не познакомим с
. Для этого мы делимся с ними оценочным листом, а также всеми деталями нашей реакции на предложенных ими кандидатов. Иногда мы прибегаем к услугам рекрутеров.
Исследователи. Это люди, которые изучают сети и генерируют имена, но не обращаются напрямую к кандидатам. Мы редко прибегаем к услугам исследователей.
Вот наш процесс поиска:
Рекомендации из нашей профессиональной и личной сети. Составьте список из 10 самых талантливых людей, которых вы знаете, и возьмите на себя обязательство разговаривать хотя бы с одним из них каждую неделю в течение следующих 10 недель, задавая им вопрос "Кто 3 самых талантливых человека, которых вы знаете?". Продолжайте формировать свой список и продолжайте беседовать хотя бы с одним человеком в неделю. Документируйте все в RelateIQ.
Направление от клиентов. Сорсинг - это результат в каждом ers список результатов.
Депутатские друзья . Мы предлагаем реферальный бонус и регулярно просим друзей
для направления к специалистам.
Наем рекрутеров. Когда мы нанимаем рекрутеров, мы предоставляем им полный доступ к нашим оценочным листам и нашей реакции на кандидатов.
Наемные исследователи.
Система поиска. Мы неустанно вносим всю необходимую информацию в RelateIQ. Это обязанность каждого. Хотя у этого списка будет один владелец, который будет еженедельно проверять его на предмет "не заполненной информации", мы будем донимать друг друга, чтобы вносить эту информацию каждый раз, когда увидим дыры. Recruiting Angel не позволит продолжить процесс, если вся необходимая информация не будет внесена в RIQ, Asana, Drive.
Выберите
У нас есть набор из 4 интервью, которые позволяют нам оценить человека по нашей оценочной таблице. Чтобы стать отличными интервьюерами, мы должны избавиться от привычки пассивно наблюдать за тем, как человек ведет себя во время интервью. Вместо этого используйте эти 4 интервью для сбора фактов и данных о том, как они работали на протяжении десятилетий.
Отборочное собеседование Собеседование на высшем уровне Целенаправленное собеседование Собеседование с рекомендателями
Телефонное собеседование
Цель - как можно быстрее отсеять людей, которые не подходят на эту должность. Этот тест проводится по телефону и не должен длиться более 30 минут. Предварительно договоритесь, что он продлится 15 минут, а затем, если кандидат покажется вам хорошим, продлить его до 30 во время разговора.
Менеджер по найму назначает первого специалиста по проверке. Если кандидат прошел первый отбор, менеджер по подбору персонала проведет второй отбор.
Прочитайте оценочный лист непосредственно перед звонком. Установите ожидания:
"Спасибо, что нашли время поговорить со мной. Первые 10 минут нашего разговора я бы хотел потратить на то, чтобы
чтобы узнать вас. После этого я с удовольствием отвечу на любые ваши вопросы о нас. Устраивает?" (Важно сначала получить их информацию, чтобы то, что вы получите, не было простым пересказом того, что вы ищете).
Сценарий:
Каковы ваши карьерные цели?
(Если его/ее цели звучат как эхо веб-сайта или у них их нет, отсеивайте их).
В чем вы действительно хороши профессионально?
(Попросите их назвать 8-12 положительных моментов с примерами, чтобы вы могли составить полное представление об их возможностях. Вы выслушиваете сильные стороны, которые соответствуют Оценочной карте).
Что вы не умеете или не хотите делать профессионально?
(Назовите им реальные слабые места, 5-8 из них. Если они не отвечают достаточно подробно, назовите их. Если они по-прежнему не отвечают, скажите следующее: "Если вы перейдете на следующий этап нашего процесса, мы попросим вас о помощи в организации телефонных переговоров с вашими начальниками, коллегами и подчиненных. Как вы думаете, какие вещи, по их мнению, вы не умеете или не интересуетесь ими?")
Кто был вашими последними тремя начальниками, и как каждый из них оценит вашу работу по шкале 0-10, когда мы с ними поговорим?
(Нажмите для получения подробной информации о том, почему каждый человек поставил им такую оценку. Мы ищем последовательные 8-10. 6 - это на самом деле 2. Но спросите,
