состояние разработки сценариев", Foresight (март 2007 г.)
Для разработки и анализа сценариев существует несколько методик. В первой части этого раздела обсуждается, когда и почему следует использовать любую форму анализа сценариев. Затем в подразделах рассматривается, когда и как использовать каждый из четырех методов анализа сценариев: Простые сценарии, Конус правдоподобия, Анализ альтернативных вариантов будущего и Генерация нескольких сценариев.
Когда использовать
Анализ сценариев наиболее полезен, когда ситуация сложна или когда результаты слишком неопределенны, чтобы доверять одному прогнозу. Когда лица, принимающие решения, и аналитики впервые сталкиваются с новой ситуацией или вызовом, всегда существует определенная степень неопределенности в отношении того, как будут развиваться события. В этот момент, когда национальная политика или долгосрочные корпоративные стратегии находятся на начальной стадии разработки, анализ сценариев может оказать сильное влияние на мышление лиц, принимающих решения.
Сценарии не предсказывают будущее, но хороший набор сценариев ограничивает диапазон возможных вариантов развития событий, к которым может быть необходимо подготовиться лицу, принимающему решения. Анализ сценариев также может использоваться в качестве инструмента стратегического планирования, который позволяет лицам, принимающим решения, и заинтересованным сторонам вместе с экспертами представить альтернативные варианты будущего, для которых они должны планировать.2
Количество требуемого времени и усилий зависит от конкретной методики. Простые сценарии и Конус правдоподобия могут быть использованы аналитиком, работающим в одиночку, без какой-либо технической или методической поддержки, хотя для большинства структурированных методов предпочтительнее групповая работа. Время, необходимое для анализа альтернативного будущего и генерации нескольких сценариев, варьируется, но может потребовать от группы экспертов нескольких дней совместной работы над проектом. Настоятельно рекомендуется привлекать фасилитатора, разбирающегося в анализе сценариев, поскольку это позволит сэкономить время и получить лучшие результаты.
Добавленная стоимость
Когда аналитики думают о сценариях, они репетируют будущее, чтобы лица, принимающие решения, были готовы к любому направлению, которое это будущее примет. Вместо того чтобы пытаться оценить наиболее вероятный исход и чаще всего ошибаться, сценарии обеспечивают основу для рассмотрения нескольких вероятных вариантов развития событий. Попытка определить или предсказать один-единственный исход может оказаться вредной для высокопоставленных политиков, лиц, принимающих решения, и других важных клиентов. Создание нескольких сценариев помогает сосредоточить внимание на ключевых силах и факторах, которые с наибольшей вероятностью повлияют на развитие ситуации. Сценарии также могут быть использованы для проверки предположений и выдачи полезных предупреждений, если в упражнение включены сценарии с высоким уровнем воздействия и низкой вероятностью.
Аналитики на собственном опыте убедились, что привлечение лиц, принимающих решения, к разработке сценариев - эффективный способ донести до них результаты этой методики и обратить их внимание на важные неопределенности. Большинство участников считают процесс разработки сценариев столь же полезным, как и любой письменный отчет или официальный брифинг. Те, кто вовлечен в этот процесс, часто извлекают из него пользу в нескольких направлениях. Прошлый опыт показывает, что сценарии могут сделать следующее:
Предложите индикаторы для отслеживания признаков того, что определенное будущее становится более или менее вероятным.
Помогают аналитикам и лицам, принимающим решения, предвидеть неожиданные события, заставляя их пересмотреть предположения и рассмотреть вероятные сценарии "диких карт" или прерывистых событий.
Разработайте аналитическую схему для расчета затрат, рисков и возможностей, связанных с различными исходами.
Предоставляют возможность взвесить множество неизвестных или неопределенных факторов и представить набор правдоподобных результатов.
Стимулируйте мысли о возможностях, которые можно использовать.
Решение проблемы путем выявления правдоподобных комбинаций неопределенных факторов.
Когда в команду включаются лица, принимающие решения, или аналитики из разных дисциплин или организационных культур, неизбежно возникают новые идеи, поскольку появляется новая релевантная информация и конкурирующие точки зрения. Аналитики, не принадлежащие к организационной культуре конкретного аналитического подразделения или группы, скорее всего, будут видеть проблему по-другому. Они, скорее всего, поставят под сомнение ключевые рабочие предположения и устоявшиеся ментальные модели аналитического подразделения и не попадут в ловушку ожидания только постепенных изменений. Привлечение лиц, принимающих решения, или хотя бы нескольких человек, работающих в офисе конечного клиента или лица, принимающего решения, также может привнести в процесс неоценимую перспективу и практические соображения.
Когда аналитикам приходится заглядывать далеко в будущее, им обычно бывает крайне сложно сделать простой прямолинейный прогноз, учитывая большое количество переменных, которые необходимо учитывать. Изменяя "аналитическую линзу", через которую должно быть предсказано будущее, аналитики также вынуждены пересмотреть свои предположения о порядке приоритетности ключевых факторов, определяющих проблему. Соединяя ключевые факторы для создания наборов взаимоисключающих сценариев, техника помогает аналитикам осмыслить ситуацию с иногда контринтуитивной точки зрения, часто генерируя несколько неожиданных и кардинально отличающихся друг от друга потенциальных будущих миров. Занимаясь многогранным и систематическим изучением проблемы, аналитики также создают более полный набор альтернативных вариантов будущего. Это позволяет им вести учет каждой альтернативы и отслеживать потенциал изменений, тем самым повышая уверенность в своей общей оценке.
Потенциальные ловушки
Упражнения по анализу сценариев, скорее всего, будут неудачными, если группа, проводящая упражнение, не будет очень разнообразной, включая представителей различных дисциплин, организаций и даже культур, чтобы избежать ловушки группового мышления. Еще один частый подводный камень - когда участникам сценарных упражнений трудно мыслить вне своей зоны комфорта, они сопротивляются указаниям заглянуть далеко в будущее или изучить или предложить концепции, которые не относятся к их области компетенции. Методики, которые хорошо помогают вывести участников упражнений из таких аналитических колеи, включают (1) определение временного периода для оценки (например, пять или десять лет), к которому нельзя легко экстраполировать текущие события, или (2) размещение списка концепций или категорий (например, социальных, экономических, экологических, политических и технических), чтобы стимулировать размышления о проблеме с разных точек зрения. Аналитики, участвующие в процессе, также должны хорошо разбираться в предмете и обладать концептуальными навыками, необходимыми для выбора ключевых факторов и предположений, которые, вероятно, останутся актуальными в течение всего периода оценки.
Из трех сценарных техник, описанных в этой главе, "Простые сценарии" - самая простая в использовании. Это единственная из трех техник, которая может быть реализована аналитиком, работающим в одиночку, а не в группе или команде, и единственная, для которой не нужен тренер или фасилитатор. С другой стороны, она менее систематична, чем остальные, и результаты могут быть не самыми оптимальными, особенно если работа ведется
