которую они пытаются создать, они переходят к конкретным вопросам, касающимся функциональности, цен и обслуживания.
Самые успешные организации начинают с того, что спрашивают, что членство в организации может значить для их клиентов, а затем спрашивают, что членство в организации может значить для организации.
Размер не имеет значения
Я работал и с крупнейшими организациями мира, и с предпринимателями, только начинающими свою деятельность. Во всех случаях действуют одни и те же принципы. Маникюрный салон с давними постоянными клиентами, регулярно посещающими его еженедельно, может легко перейти на модель членства, предлагая "идеальные ногти" в качестве вечного обещания и включив в цены услуги по устранению сколов ногтей. Механик может регулярно выезжать на дом, чтобы убедиться, что автомобиль хорошо обслуживается, и заранее устранять проблемы.
Такой соло-предприниматель, как Джон Ли Дюма из отмеченного наградами подкаста "Предприниматели в огне" и сообщества подкастеров Podcasters' Paradise, строит вечную сделку вокруг своей экспертной оценки создания подкастов как соло-предпринимателя. Один из самых успешных в мире ежедневных подкастеров для строителей бизнеса, Дюма зарабатывает восьмизначные суммы за счет спонсорства подкастов, курсов по созданию подкастов, а также коучинга и мастермайнд-предложений.
Если у вас есть бизнес любого размера, который зависит от продаж и маркетинга, чтобы привлечь и удержать клиентов, эта книга поможет вам перевести его в экономику членства.
Если у вас есть бизнес любого размера, который зависит от продаж и маркетинга, чтобы привлечь и удержать клиентов, эта книга поможет вам перевести его в экономику членства.
Трансформация для членства Natives
Даже те организации, которые начинают свою деятельность с ценообразования на членство, пытаются полностью ориентироваться на участников. Многие дают обещание "навсегда", устанавливая цены на подписку, но не продолжают оптимизировать продукт для "навсегда". В организациях, начинающих с нуля с подпиской и тем, что они считают членским менталитетом, все еще могут быть отделы, ориентированные на отдельные транзакции, а не на постоянные отношения, что будет создавать препятствия.
Рассмотрим компанию, предоставляющую потоковое мультимедиа, которая предлагает ежемесячные цены на каталог контента, который может быть использован в течение одного месяца. Компания разделила команды по привлечению и удержанию подписчиков. Команда по привлечению клиентов разработала маркетинговую кампанию для подписки, сфокусированную на эксклюзивном названии - национальном спортивном чемпионате, - в результате чего было зарегистрировано много подписчиков непосредственно перед чемпионатом и много отказов сразу после него. В этом легко прогнозируемом оттоке обвинили команду удержания. Команды по приобретению и удержанию должны понять причину и следствие и поделиться некоторыми метриками.
Растущие организации часто разрабатывают индивидуальные варианты в ответ на запросы клиентов. Иногда такая кастомизация не приводит к улучшению потребительского опыта. Представьте, что вы идете к врачу и говорите: "У меня болит голова, мне нужна операция на мозге, пожалуйста" или "Мне нужна операция на мозге, но мне не нужны последующие визиты". Отдельные клиенты не должны диктовать вам цену и упаковку ценности. Клиенты могут рассказать о своих болевых точках, "симптомах" своей проблемы, но вы должны поставить диагноз и выписать рецепт.
По мере роста бизнеса, основанного на чистом членстве, он может приобретать сторонних наблюдателей, которые не соответствуют общему направлению развития компании. Например, некоторые покупатели велосипедов Peloton - одних из самых дорогих среди стационарных велосипедов - из-за встроенных планшетных устройств и видеоклассов хотят использовать планшет только для просмотра телевизора. Если бы компания Peloton прислушалась к таким покупателям, она могла бы выпустить велосипед-подражатель, не отличающийся наличием потокового контента. Вместо этого компания по-прежнему ориентируется на пользователей, желающих получить самый интерактивный, мотивирующий опыт сообщества, доступный в домашнем фитнесе. Если вы хотите просто смотреть телевизор, пока вы едете, не покупайте Peloton. Я уверен, что продавцы Peloton скажут то же самое.
Вы должны быть готовы рискнуть "обрезать" некоторых из ваших клиентов, если они не заинтересованы в проблеме, которую вы решаете.
Очевидно, что успешное осуществление сделки навсегда будет зависеть от вашей способности точно понять как внутренние проблемы, так и внешние возможности. Более того, вам понадобится лазерная фокусировка на определении и привлечении нужных клиентов. Не волнуйтесь. Я могу помочь в этом: именно с этого мы и начнем в этой книге.
Существует столько же способов разработки вечной сделки, сколько и организаций. Дьявол кроется в деталях, когда вы определяете, какой должна быть модель вашей организации.
Что делать дальше
Прежде чем читать следующую главу, ответьте на следующие вопросы:
1. Вы только начинаете работать с вечными сделками?
2. Как вы думаете, на каком этапе вы находитесь?
Напишите честный ответ - вы не должны показывать его никому другому! Затем прочитайте главу 2, чтобы узнать, какие вопросы задал бы я, если бы был рядом и помогал вам. Используйте оценки, приведенные в главе 2, чтобы определить готовность или зрелость вашей организации к разработке вечной сделки.
2. Готовы ли вы
к вечности?
Если бы я консультировал вашу организацию, я бы начал с того, что задал бы множество вопросов, чтобы оценить, в каком состоянии вы сейчас находитесь. Я бы хотел понять, что у вас получается, а где есть пробелы.
Во-первых, я бы выяснил, насколько вы сейчас близки к компании с экономикой членства. Есть ли у вас какое-либо предложение по подписке? Есть ли у вас что-то, обозначенное как членство? Или программа лояльности? Это очевидные отправные точки, но установление цены на подписку или предложение, называемое членством, еще не означает, что вы продуманно развиваете долгосрочные отношения с людьми, которых обслуживаете, или максимизируете пожизненную ценность клиента (CLV):
1. Похожи ли вы на компанию с экономикой членства с подпиской и/или членством?
2. Ориентированы ли вы на клиента? Правда?
3. Есть ли у вас сильная и гибкая техническая инфраструктура и команда?
Далее мы обсудим культуру ведения бизнеса: любите ли вы своих клиентов и хорошо ли к ним относитесь? Это очень важно для того, чтобы рассчитывать на долгосрочные отношения. Каков образ мышления генерального директора и совета директоров? Настроены ли они на то, чтобы инвестировать в долгосрочное здоровье бизнеса, или они отчаянно хотят получить квартальные показатели?
В-третьих, я бы изучил ваши возможности. Насколько развита команда технических специалистов и технологический стек - сочетание программного и аппаратного обеспечения, на котором они работают? Старые технологии, внедренные для обслуживания другой бизнес-модели, могут затруднить гибкость даже при усовершенствовании. Как ни странно, стартапы, у которых нет ни клиентов, ни технологий, имеют преимущество, потому что они начинают с чистого листа. Даже если у крупных компаний есть ресурсы, чтобы начать все с чистого листа, они
