ситуацию: "Соединенные Штаты только что ввели санкции против вашей страны". Или: "Мы собираемся запустить новый продукт. Как, по-вашему, отреагируют наши конкуренты?". Причина, по которой необходимо сначала спросить экспертов, как бы они отреагировали, заключается в том, чтобы установить базовую линию для оценки вероятности того, что противник отреагирует иначе.7
После того как эксперты сформулировали, как бы они отреагировали или поступили, попросите их объяснить, почему, по их мнению, они повели бы себя именно так. Попросите экспертов перечислить, какие основные ценности или основные предположения мотивировали их поведение или действия. Опять же, этот шаг устанавливает базовую линию для оценки того, почему противник, скорее всего, отреагирует иначе.
После того как они убедительно объяснят, почему они решили действовать именно так, попросите экспертов поставить себя на место противника или конкурента и смоделировать, как бы отреагировал их противник или конкурент. На этом этапе эксперты должны спросить себя: "Разделяет ли наш противник или конкурент наши ценности, мотивы или методы работы?" Если нет, то как эти различия заставляют их действовать так, как мы, возможно, не предполагали до участия в этом упражнении?
Если вы пытаетесь предугадать действия группы или организации, воспользуйтесь техникой ролевых игр. Чтобы получить культурный опыт, которого в противном случае может не хватить, используйте метод Дельфи ( глава 9 ) для привлечения экспертов, находящихся в разных географических точках.
Представляя результаты, опишите альтернативные варианты, которые рассматривались, и обоснование выбора пути, по которому, как считается, человек или группа пойдут с наибольшей вероятностью. Рассмотрите другие, менее традиционные способы представления результатов анализа, например следующие:
- Описание гипотетического разговора, в котором лидер и другие игроки обсуждают проблему от первого лица.
- Составление документа (набора инструкций, военных приказов, директивных документов или директив), который, скорее всего, создаст противник или конкурент.
На рис. 8.4 показано, как можно использовать технику "Красная шляпа" для поимки грабителей банков.
Рисунок 8.4 Использование анализа Red Hat для поимки грабителей банков
Источник: Эрик Хесс, старший менеджер по биометрическим продуктам, MorphoTrak, Inc. Из неопубликованного доклада "Распознавание лиц для уголовных расследований", представленного на конференции Международной ассоциации аналитиков разведки правоохранительных органов, Лас-Вегас, 2009 г. Воспроизводится с разрешения.
Потенциальные ловушки
Прогнозирование человеческих решений или результатов сложного организационного процесса затруднительно при самых благоприятных обстоятельствах. Например, насколько успешно вы сможете спрогнозировать сложные решения, которые предстоит принять президенту США или даже мэру вашего города? Еще сложнее иметь дело с чужой культурой и значительными пробелами в доступной информации. Зеркальной визуализации трудно избежать, поскольку в отсутствие глубокого понимания чужой ситуации и культуры ваши собственные представления кажутся единственным разумным способом взглянуть на проблему.
Распространенная ошибка в наших представлениях о поведении других людей, организаций или правительств всех типов, вероятно, будет еще более распространенной при оценке поведения иностранных лидеров или групп. Речь идет о тенденции приписывать поведение людей, организаций или правительств характеру действующего лица и недооценивать влияние ситуационных факторов. Эту ошибку особенно легко совершить, если предположить, что актор имеет злые намерения, но наше понимание давления на него ограничено. И наоборот, люди склонны считать, что их собственное поведение почти полностью обусловлено ситуацией, в которой они оказались. Мы редко считаем себя плохим человеком, но часто видим злые намерения в других. Это известно когнитивным психологам как "фундаментальная ошибка атрибуции".8
Аналитики всегда должны пытаться увидеть ситуацию с точки зрения другой стороны, но если у них нет глубоких знаний о культуре и операционной среде объекта исследования, они часто будут ошибаться и станут жертвой зеркального отражения. Осознание этой неопределенности должно побудить аналитиков использовать такие слова, как "возможно" и "может произойти", а не "вероятно" или "вероятно", когда они сообщают о результатах анализа Red Hat. Ключевым первым шагом в предотвращении зеркального отражения является определение того, как бы вы себя повели и почему. После того как эта исходная ситуация установлена, аналитик задается вопросом, будет ли противник вести себя иначе и почему это может произойти. Мотивирован ли противник другими стимулами, или у него другие основные ценности? Затем задача Red Hat Analysis заключается в том, чтобы проиллюстрировать, как эти различия приведут к различным политикам или поведению.
Взаимосвязь с другими техниками
Анализ Red Hat отличается от анализа Red Team Analysis тем, что его может провести или организовать любой аналитик, которому необходимо понять или спрогнозировать поведение противника и который обладает или может получить доступ к необходимым культурным знаниям. Анализ "красной команды" - это метод анализа проблем, описанный в главе 9 . Обычно проводится постоянным подразделением организации или временной группой, укомплектованной людьми, которые обладают достаточной квалификацией, чтобы думать как противник или играть его роль. Цель Red Hat Analysis - использовать имеющиеся ресурсы для разработки наилучшего возможного анализа поведения противника или конкурента. Цель анализа "Красной команды" обычно заключается в том, чтобы бросить вызов общепринятым представлениям или команде противника.
Истоки этой техники
Анализ "Красная шляпа", "Красная ячейка" и "Красная команда" стал популярен во времена холодной войны, когда "красный цвет" символизировал Советский Союз, и он по-прежнему широко применим. Это описание Red Hat Analysis является модифицированной версией описания, приведенного в книге Randolph H. Pherson, Handbook of Analytic Tools and Techniques (Reston, VA: Pherson Associates, 2008).
ВНЕШНЕЕ МЫШЛЕНИЕ
Мышление "изнутри" определяет широкий спектр глобальных, политических, экологических, технологических, экономических или социальных сил и тенденций, которые находятся вне сферы компетенции аналитика, но могут оказать глубокое влияние на интересующий его вопрос. Многие аналитики склонны мыслить "изнутри наружу", концентрируясь на факторах в своей конкретной сфере ответственности, с которыми они наиболее хорошо знакомы.
Когда использовать
Эта техника наиболее полезна на ранних этапах аналитического процесса, когда аналитикам необходимо выявить все критические факторы, которые могут объяснить то или иное событие или повлиять на развитие конкретной ситуации. Она должна стать частью стандартного процесса для любого проекта, в котором анализируются потенциальные будущие результаты, поскольку этот подход охватывает более широкий контекст окружающей среды, из которого часто возникают неожиданности и непредвиденные последствия.
Мышление "извне" также полезно, если собирается большая база данных и необходимо проверить, не было ли упущено какое-либо важное поле в
