вокруг нас, чтобы мы могли ориентироваться в нем, не будучи парализованными и неспособными принимать простые решения перед лицом сложности. Но наши ментальные модели по умолчанию обычно не включают в себя системные эффекты, пока мы не научимся приостанавливать и оспаривать некоторые из наших автоматических мыслей.
Мы склонны считать, что причина и следствие действуют в одном направлении и ограничены во времени, локальны: X вызывает Y. Если я скажу "да" на просьбу моего сына присоединиться к бейсбольной команде, он будет счастлив. Конец истории. Мы не замечаем, как запланированный результат (Y) становится причиной чего-то другого (Z). Например, лечение стресса на работе с помощью алкоголя снимает тревогу в момент, но при чрезмерном употреблении может вызвать алкогольную зависимость, которая со временем ухудшает работу и жизнь человека, еще больше усиливая и зависимость, и стресс.
Подумайте о том, какие способы исправления ситуации были неудачными в вашем опыте - на работе или в каком-то другом аспекте вашей жизни. Чтобы решить проблему перегруженности на работе, вы переносите встречу, запланированную на этой неделе, на следующую. Когда наступает следующая неделя, ваша загруженность не становится лучше, а отложенная встреча теперь представляет собой большую проблему, чем раньше. Что же делать вместо этого? Начнем с того, что серьезно оцените возможности системы (ваши возможности) для реализации проектов, определите приоритеты для тех, которые имеют наибольшее значение, и откажитесь от остальных. В противном случае вы просто отбросите все на второй план. Исправления терпят неудачу, потому что симптом требует ответа, часто срочного, что приводит к решению, которое облегчает симптом в краткосрочной перспективе, но приводит к последствиям, которые со временем усугубляют проблему.
Возьмите пресловутого малыша, который закатил истерику и требует конфет, пока вы находитесь в продуктовом магазине. Самое простое решение, особенно для измученных родителей, - просто дать ребенку конфету. Но это срабатывает лишь на короткое время - пока сахар не выветрится и плохое настроение не вернется. Хуже того, это создает прецедент поощрения плохого поведения, увеличивая шансы на будущие требования. Быстрое решение проблемы игнорирует как краткосрочный цикл обратной связи (сегодняшняя порция сахара), так и долгосрочные последствия (поведенческие проблемы, которые начнутся).
Предвидеть последствия для последующей деятельности
Прямо перед праздниками в декабре 2021 года пятьдесят семь контейнеровозов простаивали в океане возле крупнейшего порта США, Лос-Анджелеса, не в силах разгрузить свои грузы, обслужить запросы праздничных покупателей и вернуться к намеченным маршрутам. Задержки продолжались неделями, а решение проблемы упорно не находилось в последующие месяцы. А кто может забыть гигантский корабль , застрявший в Суэцком канале в начале 2021 года?
Во время глобальной пандемии судоходная отрасль пережила более чем серьезные сбои. Были ли это просто экзогенные потрясения от вызванного пандемией дефицита, которые привели к разрушению здоровой в остальном системы? Системное мышление предлагает дополнительные соображения.
Чтобы воспользоваться эффектом масштаба и снизить стоимость единицы груза, контейнеровозы на протяжении нескольких десятилетий становились все больше и больше. Многие из них стали настолько большими, что к 1991 году лишь несколько портов были достаточно большими и глубокими, чтобы принимать их. Видите ли вы узкое место на горизонте? Если все не будет идеально рассчитано по времени, многие суда не смогут зайти в порт. Даже небольшие нарушения в работе персонала или обычных операциях усугублялись сокращением числа портов, способных принять растущее число гигантских кораблей. Во время пандемии возможности для ошибки сократились.
Как пишет журналист Wired Майкл Уотерс, "контейнеровозы так быстро стали большими, что многие порты не могут вместить эти гигантские суда, создавая отставание, которое напрямую объясняет, почему ваши подарки на праздники приходят с опозданием. Кроме того, малые и средние порты рискуют остаться совсем без заказов".
Как устранить поломку? Линейное мышление, не опирающееся на системное, сразу же подсказывает, что будет дальше. Как сообщает Уотерс, "чтобы создать достаточно места для приема этого огромного количества мегакораблей, некоторые порты ответили масштабными проектами по углублению океана. Но это не дешево. Джексонвилл потратит 484 миллиона долларов на углубление своего канала. Проект дноуглубления в Хьюстоне обойдется почти в 1 миллиард долларов". Умопомрачительно дорогие, такие проекты работают в краткосрочной перспективе, но в большинстве случаев они лишь оттягивают время. Это происходит из-за того, что не задается простой вопрос: "К чему может привести это решение в будущем?
Даже опытные профессионалы, изо всех сил старающиеся поступать правильно, становятся жертвами предпочтения "здесь и сейчас" перед "там и потом".
Не поддавайтесь на быстрые решения
Мы с профессором Бостонского университета Анитой Такер изучали, как медсестры выполняют десятки задач, которые занимают их в течение длинных больничных смен. Ведя подробные записи с отметками времени, чтобы задокументировать работу этих преданных своему делу медсестер в девяти больницах, Анита заметила, что медсестры сталкиваются с "сбоями в процессе" удивительно часто - почти по одному в час. Сбоем процесса считалось все, что мешало медсестре выполнить задание, например неожиданная нехватка постельного белья или лекарств. Медсестры остро осознавали эти досадные ежедневные препятствия. Их работа и так была нелегкой! В среднем медсестры работали дополнительные (неоплачиваемые) сорок пять минут, просто чтобы успеть завершить дела перед уходом из больницы.
Мы обнаружили, что реакции медсестер на сбои в процессе работы делятся на две категории. То, что мы назвали "решением проблемы первого порядка", - это обходной путь для выполнения задачи без устранения причин проблемы. Например, медсестра, работающая в ночную смену, у которой закончилось чистое постельное белье для смены постелей пациентов, просто шла в другое отделение, где было постельное белье, и брала его из их запасов. Проблема решена. Работа вокруг потребовала минимальных затрат времени и сил. Она взяла на себя инициативу и проявила изобретательность, заботясь о своих пациентах. Неважно, что в другом отделении теперь не хватало белья. В этом примере вы можете увидеть, как просто не спросили: "На кого еще может повлиять это действие?
Напротив, в 7 процентах случаев медсестры занимались тем, что мы назвали "решением проблем второго порядка". Это может означать простое информирование руководителя или ответственного за постельное белье о нехватке. Решение проблемы второго порядка позволяло решить непосредственную задачу и сделать что-то, чтобы предотвратить повторное возникновение проблемы. Решение проблемы второго порядка для малыша, закатывающего истерику из-за конфет, может включать в себя несколько мягких, но твердых слов, чтобы успокоить ребенка, или отвлечение игрушкой, при этом воздерживаясь от поощрения плохого поведения. Это также может означать, что нужно сделать паузу, чтобы подумать о том, не проспал ли ребенок (возможная причина истерики), и решить, что будущие дела будут выполняться после, а не до сна.
Мы
