можем легко понять, почему занятые медсестры редко занимались решением проблем второго порядка. Но это делало их уязвимыми для постоянного разочарования, поскольку обходные пути не снижали частоту будущих сбоев в работе. Среднее время, которое медсестра тратила на обходные пути (несколько минут здесь, несколько минут там), составляло около получаса за смену - значительная трата времени квалифицированных специалистов. Как и все быстрые решения, обходные пути медсестер создавали иллюзию эффективности. Признать проблему, применить обходной путь, продолжить работу. Конец истории.
Только это не так.
Когда мы проанализировали больничный сестринский уход как систему, то поняли, что обходные пути, несмотря на свою эффективность в краткосрочной перспективе, на самом деле ухудшают систему с течением времени. Вы правильно поняли. Использование обходных путей не только не улучшает систему, но и ухудшает ее. Чтобы показать, как это работает, на рисунке 7.1 текст и стрелки отражают то, что мы можем назвать динамикой простого исправления. Чем больше сбоев в процессе, блокирующих выполнение задачи (фактор 1), тем больше происходит решение проблем первого порядка (фактор 2). Здесь я использую соглашение для диагностики систем, которому научился у Питера Сенге: знак плюс на стрелке между двумя элементами на диаграмме системной динамики означает, что увеличение (или уменьшение) одного фактора приводит к увеличению (или уменьшению) другого фактора. По-другому это можно выразить так: два фактора движутся в одном направлении. И наоборот, знак минус на соединительной стрелке (показан серым цветом) указывает на то, что увеличение одного фактора приведет к уменьшению другого. Таким образом, как показано на рисунке, решение проблем первого порядка снижает барьеры. Эту двухэлементную систему с двумя взаимосвязями специалисты по системной динамике, такие как Сенге , называют балансирующей петлей. На первый взгляд это выглядит как работающая система.
РИСУНОК 7.1: Балансирующий контур "Простое исправление", связывающий барьеры и решение проблем
Теперь давайте отойдем на шаг назад и посмотрим на систему шире.
Перерисовать границы
Вы перекраиваете границы своего решения или действия, когда выходите за пределы "здесь и сейчас". Члены успешных команд в "Пивной игре" должны перекраивать границы, чтобы включить в них общие затраты команды, а не сосредотачиваться на минимизации своих индивидуальных затрат. Небольшой вопрос о туристической бейсбольной команде рассматривается как часть большого набора связанных с ним проблем. Вместо того чтобы очерчивать границы вокруг вашего сына и команды, вы намеренно включаете в диагностируемую систему других членов семьи и будущие месяцы или даже годы. Вы не обязаны (да и не можете) включать всю вселенную. Где заканчивается релевантность, несомненно, зависит от вашего мнения.
Для медсестер, измученных препятствиями и обходными путями, что если мы включим факторы, выходящие за рамки маленькой системы на рисунке 7.1? Вскоре мы обнаруживаем дополнительную динамику, проявляющуюся с течением времени. Восемь дополнительных значимых факторов включены в перерисованную, расширенную больничную систему на рисунке 7.2, создавая достаточно полный набор наиболее значимых факторов и динамики. Например, многие медсестры, с которыми мы беседовали на сайте , рассказывали о том, что они испытывают "чувство героя", используя обходные пути, благодаря которым пациенты получают заслуженный уход. Идя по коридору, чтобы найти лишнее постельное белье, или заходя в аптеку, чтобы получить недостающее лекарство, медсестры получали удовлетворение (фактор 3) от преодоления множества мелких препятствий, которые ставила перед ними работа. Но это чувство героя снижало их мотивацию к решению проблем второго порядка, о чем свидетельствует отрицательная стрелка, связывающая удовлетворение с решением проблем второго порядка (фактор 4).
РИСУНОК 7.2: Расширение границ простой системы
Хуже того, со временем (две косые черты на стрелке между элементами на системной диаграмме указывают на отложенный эффект) усилия и время, затрачиваемые медсестрами на обходные пути, способствовали выгоранию (фактор 5). Это еще больше снизило их способность к решению проблем второго порядка, что, в свою очередь, уменьшило эффективность таких усилий (фактор 6) и позволило процессу продолжаться без сбоев (фактор 7). Применяя системное мышление, мы видим, что кажущееся равновесие между двумя видами деятельности иллюзорно. В краткосрочной перспективе оно выглядит стабильным, но со временем (и в других частях системы) ситуация ухудшается.
Учитывая эту проблематичную динамику системы, что делать медсестре (или руководителю медсестры)?
Найдите рычаги
Для малыша, закатившего истерику из-за конфеты, рычаги - это те, которые помогут вам практиковать позитивное перенаправление и установление ограничений, включая регулярный сон, чтобы помочь малышу выработать здоровое, счастливое поведение. Эти рычаги существуют в более широкой системе воспитания, а не в момент срыва. Таким образом, все начинается с пересмотра границ системы - не просто реагировать на проблемы в данный момент, а отступать назад и предвидеть последствия решений, которые имеют смысл здесь и сейчас. Аналогичным образом, как справиться с проблемой стресса, которую испытывают многие люди? Возможно, вашим первым решением будет употребление алкоголя , чтобы расслабиться, но, расширив границы, вы обнаружите, что физические упражнения - это еще один рычаг для снятия стресса и укрепления здоровья в долгосрочной перспективе. Вы расширяете границы системы, привнося в нее новый элемент (физические упражнения), чтобы остановить разрушающуюся динамику (алкогольную зависимость), созданную неудачным способом лечения.
Слева на рисунке 7.2 расположены три фактора, которые могут изменить динамику эрозии, чтобы активизировать решение проблем второго порядка, подталкивающее систему к совершенствованию. Поощрение и вознаграждение медсестер за дополнительные усилия (фактор 8), направленные на предотвращение повторного возникновения проблемы, - это один из рычагов, позволяющих повысить эффективность решения проблем второго порядка и сократить поток сбоев в процессе. Во-вторых, создание психологически безопасного рабочего места (фактор 9) позволяет людям говорить о проблемах и идеях по их решению. В-третьих, восприимчивость организации к идеям по улучшению (фактор 10) повышает вероятность того, что люди будут их предлагать.
Рычаги для улучшения системы находились за пределами того, что первоначально выглядело как соответствующая система: барьеры и типичные реакции медсестер. Сознательно перекраивая границы системы, вы выявляете другие факторы, влияющие на результаты, которые вас интересуют. Вы ищете факторы, которые приводят к нежелательным результатам, а также те, которые могут помочь их изменить.
Очевидно, что трудно устоять перед соблазном обходного пути. Еще труднее вернуть джинна гигантских контейнеровозов в бутылку. Но ответственность за унцию предвидения (мой более крупный корабль может быть дешевле для меня сегодня, но он ограничит количество портов, которые я могу обслуживать, что увеличит вероятность узких мест, задержек и так далее, что в конечном итоге будет стоить денег и приведет к разочарованию клиентов) заставляет нас думать о том, как проектировать системы более продуманно. Например, развивающееся движение "зеленого" судоходства , целью которого является
