Коллеги с сайта не приняли эту идею, и он решил устроить мастерскую в подвале своего дома, где провел несколько месяцев, создавая машину для производства липких блокнотов.
Годы спустя, в свои семьдесят с лишним лет, он решительно заявлял, что то, что произошло в компании 3M в течение следующих шести лет и привело к созданию вездесущих сегодня заметок Post-it , "не было случайностью". Напротив, это был результат серии разумных неудач, подкрепленных системой, призванной поощрять упорство в создании инноваций. Давайте рассмотрим несколько препятствий, которые пришлось преодолеть. Во-первых, Фрай столкнулся с техническими трудностями, пытаясь довести микросферы до консистенции, которую можно было бы нанести на узкую полоску вдоль нижнего края одной из сторон полоски бумаги, чтобы поделиться прототипами со своими коллегами и начальством. Однако даже такой успех был сомнительным: в самом деле, сколько людей захотят купить закладку, каким бы интересным ни было ее применение?
То, что Фрай называет "моментом эврики, хлопанья головой" на сайте , произошло, когда он отправил начальнику отчет с запиской на лицевой стороне, написанной на части закладки, а начальник написал ответ на том же листе бумаги. Липкая записка, которую можно переставлять, нашла гораздо больше применения для гораздо большего числа людей, чем липкая закладка!
Очевидно, убежденные доказательством концепции Фрая, руководители 3M согласились выпустить небольшую партию клейких блокнотов. Однако этот обнадеживающий шаг вскоре обернулся скорее неудачей: последующие рыночные испытания нового продукта в нескольких городах не вызвали особого энтузиазма у потребителей. Но Фрай посчитал эту первую неудачную попытку продать то, что тогда называлось Press 'n Peel, неубедительной. Он решил провести новый эксперимент - маркетинг для другой демографической группы, людей, работающих в компании 3M. Находясь в своем офисе, Фрай распространял блокноты по одному среди друзей и коллег. Он проинструктировал людей, чтобы они возвращались, когда захотят получить еще один блокнот. Важно отметить, что он вел тщательный учет количества использованных прокладок. Полученные данные были многообещающими: до двадцати блокнотов на человека в год. После проведения дополнительных тестов на удобство использования внутри компании - паллеты с прокладками, выставленные в коридорах, быстро опустели! - 3M наконец убедили начать интенсивную маркетинговую кампанию в 1980 году. Остальное, как говорится, уже история.
Система обеспечения качества
В разработке системы, позволяющей сократить количество основных неудач и способствовать постоянному совершенствованию, ни одна компания не сравнится с Toyota. Неслучайно Toyota называет свой подход, сформировавшийся за десятилетия экспериментов, производственной системой Toyota, или TPS. Эксперты в области производства сходятся во мнении, что эта система создает гораздо большую ценность, чем просто сумма ее частей.
Начнем с Андонского шнура, за который работникам завода предлагается потянуть, когда они подозревают потенциальную ошибку в любом автомобиле. Это самый известный элемент TPS, и не зря: его символизм (мы хотим услышать от вас, и нам особенно нравится слышать о проблемах, чтобы мы могли сделать их лучше) отражает всеобъемлющую этику системы. Желание пресечь любую ошибку на корню, пока она не нарушила другие этапы процесса, также свидетельствует об интуитивном понимании системных эффектов. Одна небольшая ошибка может легко превратиться в крупный сбой, если ее не исправить. Корни Andon Cord уходят в ткацкий станок Сакичи Тойоды XIX века, который был спроектирован таким образом, чтобы безопасно останавливаться при обрыве нити.
Еще один важнейший элемент TPS - стремление устранить отходы (muda) везде, где это возможно. Избыточные запасы - это форма отходов (вспомните "Пивную игру"!), поэтому производство точно в срок (JIT) (производите только то, что нужно, когда это нужно клиенту) - важнейший элемент системы . JIT также дополняет Andon Cord. Эти два элемента работают вместе, чтобы дефекты обнаруживались и устранялись, а не накапливались в запасах незавершенного производства. Оба элемента встраивают обучение в систему, чтобы обеспечить непрерывное совершенствование (или кайдзен).
О Toyota написано бесчисленное множество статей и книг, и в этой главе мы не будем пытаться описать все тонкости этой замечательной производственной системы и причины ее работы. Но мой бывший студент Стивен Спир и коллега Кент Боуэн из Гарварда подытожили эту систему таким образом, что для меня она стала связующим звеном между ее разрозненными частями и объяснила ее силу:
... Главное - понять, что производственная система Toyota создает сообщество ученых. Всякий раз, когда Toyota определяет спецификацию, она устанавливает ряд гипотез, которые затем можно проверить. Другими словами, она следует научному методу. Чтобы внести какие-либо изменения, Toyota использует строгий процесс решения проблем, который требует детальной оценки текущего состояния дел и плана по улучшению, который, по сути, является экспериментальной проверкой предлагаемых изменений. Если бы не было такой научной строгости, изменения в Toyota были бы не более чем случайными пробами и ошибками - хождением по жизни с завязанными глазами.
Создать "сообщество ученых"? На заводе? Безусловно. TPS и системы, разработанные для инноваций в 3M и IDEO, объединяет то, что они создают сообщества ученых. Помочь вам мыслить как ученый - любопытно, скромно, с готовностью проверить гипотезу, а не считать ее верной - вот что их объединяет. Ключевое различие между Toyota и 3M заключается в свободе действий при проведении экспериментов. Сообщество ученых Toyota работает над совершенствованием системы производства, призванной устранить нежелательные отклонения и обеспечить безупречное качество; сфера экспериментов ограничена по большей части теми, которые улучшают существующие процессы. В компании 3M, напротив, ученым предлагается проявить смекалку, мыслить нестандартно и представлять себе полезные продукты, которых еще даже не существует. Но в обеих системах психологическая безопасность играет важную роль.
Рассмотрим историю, рассказанную Джеймсом Виземаном репортеру Fast Company. Когда в 1989 году он пришел в компанию Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки, чтобы руководить программой по связям с общественностью в масштабах штата, Виземан имел за плечами значительный опыт работы менеджером в других компаниях. Его предыдущий опыт работы заставил его удивиться тому, что он нашел в Toyota. Фуджио Чо, который впоследствии стал председателем совета директоров Toyota по всему миру, был управляющим завода в Джорджтауне. Однажды в пятницу на совещании руководящего состава Уайзман пережил событие, которое навсегда изменило его представление о работе Toyota.
Виземан выступал на собрании и, как он выразился, "докладывал о своих маленьких успехах". Он продолжил: "Я представил отчет о мероприятии, которое мы будем проводить... и очень положительно отозвался о нем, немного похвастался". Пока что здесь нет ничего особенного. Хвастовство (или, по крайней мере, представление своей работы в как можно более позитивном свете) в присутствии босса - совершенно нормальное поведение на рабочем месте. Мы все так делали!
Но тут история принимает необычный оборот. Уайзмен
