анализа. Затем проработайте следующие темы или вопросы:
Источники неопределенности: определите источники и типы неопределенности, чтобы установить разумные ожидания того, что команда может ожидать получить. Следует ли ожидать, что будут найдены: (1) единственный правильный или наиболее вероятный ответ, (2) наиболее вероятный ответ вместе с одной или несколькими альтернативами, которые также должны быть рассмотрены, или (3) ряд возможных объяснений или сценариев для будущего развития? Чтобы оценить степень неопределенности, ответьте на следующие вопросы:
- Является ли анализируемый вопрос головоломкой или загадкой? У головоломок есть ответы, и правильные ответы могут быть определены, если найдено достаточно кусочков головоломки. Загадка не имеет единственного окончательного ответа; она зависит от будущего взаимодействия многих факторов, некоторые из которых известны, а другие неизвестны. Аналитики могут определить границы загадки только "путем выявления критических факторов и вынесения интуитивного суждения о том, как они взаимодействовали в прошлом и могут взаимодействовать в будущем".9
- Как команда оценивает качество и своевременность своих доказательств?
- Не является ли количество предположений большим, чем обычно, из-за недостаточного количества доказательств или сложности ситуации?
- Имеет ли команда дело с относительно стабильной ситуацией или с ситуацией, которая претерпевает или потенциально может претерпеть значительные изменения?
Аналитический процесс: В ходе первоначального анализа проверьте, сделала ли команда следующее. Определила ли она альтернативные гипотезы и искала ли информацию об этих гипотезах? Определила ли она ключевые допущения? Стремилась ли она получить широкий спектр различных мнений, привлекая к обсуждению аналитиков из других офисов, агентств, научных кругов или частного сектора? Если эти шаги не были предприняты, вероятность того, что команда проведет ошибочный или неполный анализ, возрастает. Либо подумайте о том, чтобы сделать что-то из этого сейчас, либо снизьте уровень уверенности команды в своих суждениях.
Критические допущения: Если предположить, что команда уже определила ключевые допущения, то следующим шагом будет определение одного или двух допущений, которые окажут наибольшее влияние на аналитическое суждение, если окажутся неверными. Другими словами, если предположение неверно, то и суждение будет неверным. Насколько свежи и хорошо документированы доказательства, подтверждающие каждое из этих предположений? Продумайте обстоятельства, которые могут привести к тому, что каждое из этих предположений окажется неверным, и оцените, как это повлияет на аналитическое суждение команды, если предположение окажется неверным. Поддержит ли отмена любого из этих предположений какую-либо альтернативную гипотезу? Если команда не определила ключевые предположения ранее, ей следует провести проверку ключевых предположений сейчас.
Диагностические доказательства: Определите альтернативные гипотезы и несколько наиболее диагностичных доказательств, которые позволяют команде отвергнуть альтернативные гипотезы. По каждому пункту проведите мозговой штурм, чтобы найти любую разумную альтернативную интерпретацию этого доказательства, которая могла бы привести его в соответствие с альтернативной гипотезой. См. раздел "Диагностическое обоснование" на сайте в главе 7 .
Пробелы в информации: Есть ли пробелы в имеющейся информации, или некоторые сведения настолько устарели, что могут быть уже неактуальны? Можно ли объяснить отсутствие информации? Как отсутствие информации должно повлиять на уверенность команды в своих выводах?
Отсутствующие доказательства: Существуют ли доказательства, которые можно было бы ожидать увидеть в обычном потоке разведданных или сообщений из открытых источников, если аналитические суждения верны, но которых, как оказалось, там нет?
Аномальные доказательства: Существует ли какое-нибудь аномальное доказательство, которое было бы важным, если бы в него поверили или если бы оно могло иметь отношение к обсуждаемому вопросу, но которое было отвергнуто как несущественное, потому что в него не поверили или его значение не было известно? Если да, попробуйте представить, как этот элемент может стать ключевым ключом к появлению альтернативной гипотезы.
Изменения в широкой окружающей среде: Под влиянием технологий и глобализации мир в целом, похоже, переживает социальные, технические, экономические, экологические и политические изменения быстрее, чем когда-либо в истории. Могут ли какие-либо из этих изменений сыграть роль в том, что происходит или будет происходить? В более широком смысле, какие ключевые силы, факторы или события могут произойти независимо от вопроса, являющегося предметом анализа, и оказать существенное влияние на то, окажется ли анализ верным или неверным?
Альтернативные модели принятия решений: Если анализ касается принятия решений иностранным правительством или неправительственной организацией (НПО), основывались ли суждения группы о поведении иностранцев на предположении о рациональном акторе? Если да, рассмотрите потенциальную применимость других моделей принятия решений, в частности, что действие было или будет результатом переговоров между политическими или бюрократическими силами, результатом стандартных организационных процессов или прихотью авторитарного лидера.10 Если информации для более тщательного анализа не хватает, подумайте, как это повлияет на уверенность в суждениях команды.
Культурная экспертиза: Если анализируемая тема затрагивает иностранную или иным образом незнакомую культуру или субкультуру, обладает ли команда культурными знаниями о мыслительных процессах в этой культуре или получила ли она их?11
Обман: Есть ли у другой страны, НПО или коммерческого конкурента, о котором команда выносит суждения, мотив, возможность или средства для обмана с целью повлиять на политику США или изменить ваше поведение? Имеет ли эта страна, НПО или конкурент в прошлом историю участия в операциях по отрицанию, обману или влиянию?
Ответив на эти вопросы, аналитики снимают черные шляпы и пересматривают уровень доверия к предыдущему суждению команды. Следует ли подтвердить или изменить первоначальное суждение?
Потенциальные ловушки
Успех этой техники во многом зависит от готовности и способности членов команды переходить от сторонников к критикам собственных идей. Некоторым людям не хватает интеллектуальной гибкости, чтобы сделать это хорошо. Всем членам команды должно быть ясно, что они больше не выполняют ту же функцию, что и раньше. Их новая задача заключается в критике аналитической позиции, занятой какой-то другой группой (фактически ими самими, но в другой шляпе).
Чтобы подчеркнуть, что аналитики играют иную роль, встречи по структурированной самокритике должны быть запланированы исключительно для этой цели. Их должен вести не обычный руководитель, а другой человек, и желательно, чтобы они проходили в другом месте. Будет полезно, если встречу (встречи) будет вести опытный фасилитатор. Такое формальное изменение роли аналитика с защитника на критика является важной частью помощи
