Ознакомительная версия.
• наличия большого числа поставщиков оборудования при отсутствии компании-интегратора, несущего ответственность за конечный результат;
• наличия большого числа подрядчиков при отсутствии опытного генерального подрядчика;
• отсутствия полного пакета проектно-сметной и исходно-разрешительной документации и оформленных прав на землю под объектом строительства;
• слабой юридической и финансовой проработки ключевых контрактов инвестиционной фазы проекта.
Тему рисков успешного завершения инвестиционной фазы проекта я хотел бы начать с одной яркой истории из своей практики.
История про самый неудачный проект
Бывают неудачные инвестиционные проекты, однако проект, о котором я хочу рассказать, мог бы возглавить хит-парад провальных проектов. В нем удивительным образом реализовались одновременно несколько рисков, каждый из которых сам по себе «являлся несовместимым с жизнью», ну а все, вместе взятые… Еще этот проект олицетворяет собой редкий пример живучести, когда, несмотря на все финансовые теории, законы микроэкономики и здравого смысла, предприятие продолжает существовать вопреки…
Когда я пришел работать в банк, этот проблемный проект достался мне как боевое крещение, как переходящее красное знамя, которое я нес до своего ухода из банка.
Во второй половине 1990-х в российских регионах о такой форме кредитования, как проектное финансирование, почти никто ничего не слышал, не было хороших учебников по проектному финансированию, не было опыта. Поэтому новое направление осваивали, как водится на Руси, с помощью здравого смысла, мата (тихо и про себя) и регламентов, спускаемых свыше. А опыт – «сын ошибок трудных» – рождался в результате ночных бдений за рабочим столом, вызовов «на ковер», бесконечной череды переговоров с заемщиками и инвесторами, последующего анализа «полетов» и усвоения уроков. Как писал Роберт Кийосаки, «когда жизнь хочет нас чему-то научить – она бьет нас».
В этом смысле описанный далее проект является примером такой показательной порки.
Итак, в 1997 г. в банк обратился один клиент с проектом строительства крупозавода. В то время это был достаточно перспективный бизнес. К тому же у компании был залог в виде недвижимости, у инициаторов проекта была положительная кредитная история. В общем, банк согласился финансировать этот проект.
Первой серьезной ошибкой стало желание заемщика сэкономить на оборудовании. В результате клиент отказался купить производственную линию полностью на условиях «под ключ» с шефмонтажом и пусконаладкой и заказал отдельные части у ряда российских заводов. Это давало где-то 10–15 % экономии от общей стоимости проекта. В результате, когда наконец-то (как водится, с задержкой) все оборудование было свезено на промышленную площадку и начался монтаж, оказалось, что в силу ряда причин завод не может быть смонтирован в единую производственную цепочку. Часть узлов пришлось отправлять на заводы обратно на доработку, ждать по полгода, снова пытаться монтировать, что-то доделывать на месте. В целом на это ушло полтора года. Когда же завод был наконец-то запущен, выяснилось, что качество полученной продукции не соответствует ГОСТу (опять же из-за большого числа поставщиков оборудования и отсутствия компании-интегратора, несущего ответственность за итоговый результат), что привело к снижению продажной цены продукции относительно той, что была заложена в расчетах. Кроме того, все эти полтора года заемщик платил огромные проценты банку (вспомните, какие процентные ставки были в 1997–1998 гг.), что привело к существенному удорожанию проекта.
Но это была только треть беды.
Другая треть состояла в том, что по мере усиления конкуренции на рынке изначально заложенное соотношение цен на сырье и готовую продукцию сократилось с 3:1 до 2:1, т. е. маржа упала в 1,5 раза (реализовался риск усиления конкуренции). К тому же цена на гречку и гречневую крупу (основной продукт завода) вела себя как «обезьяна с гранатой» – невозможно было предсказать цены и направление их движения (вниз/вверх) из года в год.
Но главная беда грянула в августе 1998 г. Как вы уже, наверное, догадались, кредит был в долларах США, а продукция продавалась за родные российские рубли. После того как курс доллара вырос с 6 руб. до 27 (или в 4,5 раза), стало ясно, что заводу пришел… в общем, вы понимаете… Возросшая в 4,5 раза величина инвестиционного долга и, соответственно, возросшая в 4,5 раза процентная нагрузка на фоне снизившейся доходности рынка в целом и цен на продукцию из-за низкого ее качества в частности должны были похоронить завод. Тем не менее завод жив до сих пор и продолжает обслуживать «навечно размещенную ссудную задолженность».
Справедливости ради нужно сказать, что накопленный опыт позволил в дальнейшем этому банку избежать серьезных ошибок по действительно крупным проектам и воспитать команду высококлассных профессионалов в области инвестиционного кредитования и проектного финансирования.
Говоря о рисках применительно к предыдущему примеру, стоит отметить высокую важность включения в ключевые контракты проекта условия осуществления поставщиком оборудования шефмонтажных и пусконаладочных работ. (При этом шефмонтажные и пусконаладочные работы следует передавать поставщику основного производственного оборудования и технологии или уполномоченным инжиниринговым компаниям поставщика.)
Говоря о проблеме большого числа поставщиков оборудования в рамках проекта, нельзя не сказать также о необходимости обязательного найма генподрядчика для осуществления строительной части проекта, имеющего опыт реализации подобных проектов. Соблазн нанять отдельных подрядчиков на выполнение различных работ и немного сэкономить выходит часто огромными дополнительными затратами (если кто-то делал в квартире перепланировку с евроремонтом и нанимал не единую хорошо зарекомендовавшую себя бригаду, а отдельно сантехников, отдельно электриков, отдельно гипсокартонщиков и т. д., тот прекрасно понимает, о чем я говорю. А теперь представьте масштаб не квартиры, а строящегося завода. Представили? Еще осталось желание соглашаться с желанием клиента сэкономить на генподрядчике? У меня нет).
Базовые варианты минимизации данной группы рисков
Открытие банковского финансирования после:
• получения полного пакета проектно-сметной и исходно-разрешительной документации;
• согласования с банком кандидатур генерального подрядчика, поставщика оборудования, компании-интегратора, а также выбранной технологии производства;
• согласования с банком условий ключевых контрактов инвестиционной фазы проекта.
Далее мы подробно рассмотрим каждый вид риска и варианты минимизации.
6.1. Технологические риски: «жигули» или «тойота»?
К основным технологическим рискам при проектном финансировании я бы отнес следующие:
• риск использования неконкурентоспособной по технико-экономическим показателям технологии;
• риск использования новой, ранее нигде не апробированной технологии;
• риск недостижения необходимого качества продукции;
• риск «узкого горлышка».
История, с которой я хотел бы начать данную тему, касается важности изучения технико-экономических параметров проектов.
История первая. Технология, несущая золотые яйца
У многих старых российских сахарных заводов коэффициент выхода сахара из сахарной свеклы составляет 12–12,5 %, в то время как коэффициенты выхода сахарной свеклы по новым сахарным проектам находятся на уровне 14–14,5 %. Коэффициент выхода сахарной свеклы зависит не только от технологического оборудования и технологии производства сахара, но также от уровня сахаристости свеклы, что определяется сортом семян и технологией выращивания и хранения сахарной свеклы.
Так, при закупочной цене сахарной свеклы в 1100 руб./т, при выходе сахара из сахарной свеклы 14,5 % мы получаем прямые затраты на сырье в размере 7568 руб./т, а при выходе 12 % – 9167 руб./т, что на 20 % (!) выше. Когда на уровне финансовой модели были посчитаны два сценария с выходом сахарной свеклы из сахара 12 и 14,5 % (при цене сахара 16 000 руб./т и цене сахарной свеклы 1100 руб./т), в первом случае проект окупался за 10 лет, во втором – за 19 лет (с учетом инвестиционной фазы и процентов по кредитам).
(К слову сказать, проект был высокочувствителен к изменению цен на сахар, и при снижении цены на сахар до 15 500 руб./т при выходе сахара 12 % срок окупаемости проекта увеличивался до 33 (!) лет.) Таким образом, кажущаяся незначительной (на взгляд неспециалиста) разница в коэффициентах выхода готовой продукции может очень серьезно влиять на экономику проекта, а также на конкурентоспособность компании, особенно если в рамках проекта планируется производить биржевой товар (сахар, мука, сталь, цемент и т. п.), одним из ключевых факторов конкуренции для которого является цена продажи, что предполагает реализацию стратегии низких издержек.
Ознакомительная версия.
