подразделению. Его руководитель имеет большой авторитет и больший, чем у вас, опыт работы в компании. Он отвечает, что «это вообще совершенно не мое», и начинает перекладывать ответственность на ваше подразделение. Знакомая картина?
Если к тому времени вам уже удалось выстроить правильные взаимоотношения с вашим непосредственным руководителем и наладить коммуникацию, то со многими подразделениями сразу и одновременно решить все вопросы, к сожалению, невозможно.
Именно поэтому в первую очередь вам необходимо досконально изучить функционал подразделения, которым вы руководите (я говорил об этом в начале книги и повторил уже много раз). Проанализируйте отчеты и документы, разберитесь в способах предоставления информации — кому, какую и когда. И самое главное — все это необходимо зафиксировать, чтобы потом не получилось: «Ой, а мы поговорили и забыли». Такого быть не должно!
Теперь начинайте выстраивать внутреннюю иерархию взаимоотношений с другими подразделениями. Для этого выпишите их названия в порядке убывания по частотности взаимодействия. Начинайте с тех, с кем вы взаимодействуете чаще всего.
Допустим, в вашей компании есть подразделение закупок, или техподдержки, или бухгалтерия. Если вы (а также ваши сотрудники или клиенты) взаимодействуете с каким-то из них чаще всего, оно и будет первым в списке. Старайтесь выстроить список так, чтобы вы сразу понимали: с этим подразделением мы общаемся по такому-то поводу чаще и больше всего, с этим — по такому-то и реже, потом — еще реже и так далее. После составления списка снова идите к своему руководителю. Может быть, он курирует несколько подразделений или же кураторы у них разные — это неважно. Главное — прийти к нему и сказать: «Вот схема взаимодействия со смежными подразделениями. Я хочу выстроить правильные коммуникации, чтобы не отвлекать ни их начальников, ни их сотрудников от работы». Постарайтесь упомянуть и о том, что при таком подходе значительно сокращается время «дерганья» смежниками вашего непосредственного руководителя.
Затем проведите общее совещание со всеми подразделениями (или их руководителями) и еще раз зафиксируйте ваши внутренние коммуникации, виды и сроки отчетов. К сожалению, зачастую в России отчетные формы составляются вручную, на что тратится очень много человеческого и временного ресурса, хотя эта работа по большому счету мало влияет на бизнес-показатели. Если вы представляете, как в этой области что-то улучшить, предлагайте.
Итак, вы выстроили всю картину, пришли к своему начальнику и объяснили, каким образом взаимодействие со смежниками влияет на работу вашего отдела, на его работу и на показатели всей компании. Поверьте, тогда он сможет правильно организовать или оптимизировать все процессы, а потом прийти уже к своему руководителю и отметить, что это хорошая инициатива.
Это важно
Поскольку выстраивать коммуникации со смежниками входит в ваши обязанности, постарайтесь организовать эту работу так, как будет удобно вам.
Слушать и слышать смежников
Вам предстоит выстроить коммуникации с разными людьми, но не стоит опускать их на уровень –1. Ни при каких обстоятельствах не умаляйте достоинств руководителей других подразделений: они могут решить, что вы сомневаетесь в их компетентности и пытаетесь забрать у них власть. Так что изначально присмотритесь, что происходит в кулуарах, как осуществляется взаимодействие между смежными подразделениями, каким образом передается и принимается информация.
Ни в коем случае не вмешивайтесь в работу других подразделений, но и не позволяйте их руководителям давать указания вам или вашим сотрудникам.
Очень важная задача — четко выстроить коммуникации «начальник — начальник»: только в этом случае вы получите желаемый результат.
Научитесь слушать и слышать коллег. Не принимайте все их слова как направленный на вас негатив. К сожалению, такое иногда случается, но как реагировать на подобные выпады, решать вам.
Смежники не враги!
Вы вместе со смежниками выполняете одну масштабную задачу. Именно поэтому, когда придется проводить большое совещание совместно с руководителями других подразделений, под руководством вашего непосредственного руководителя и вашего общего руководителя, вы должны показать заинтересованность и в общей работе, и в победах всей компании. Тогда «мяч» будет на вашей стороне и вы сможете договариваться с руководителями-смежниками уже на своем уровне.
В предыдущих главах мы говорили о том, как правильно выстраивать морально-психологический климат внутри коллектива. Во взаимоотношениях со смежными подразделениями придется проводить ту же работу. Необязательно в первый же месяц шумной толпой бежать в лес на шашлыки либо играть в военно-тактические игры. Но вы в любом случае должны объяснить коллегам-смежникам целесообразность подобных действий и попытаться увлечь их идеей общих мероприятий. Это уже макроклимат компании, и он должен быть здоровым, чтобы подразделения не враждовали друг с другом, а научились слаженно выполнять общую работу.
В крупных компаниях задачи смежных подразделений более или менее одинаковые, но могут варьироваться. В результате каждый отдел пытается тянуть одеяло прибыли на себя и одновременно сбрасывает с себя ответственность. Это распространенная практика, ее важно распознать сразу. За один день вы это не поймете, но в течение нескольких месяцев постепенно разберетесь, какое подразделение чем занимается и как лавирует между «рифами». Помимо прочего вам это понадобится для того, чтобы тоже умело лавировать в общем русле компании — сглаживать острые углы и успешно добиваться своих целей.
Глава 10. Проведение совещаний
Каждый руководитель на своем уровне устанавливает частоту и продолжительность встреч, исходя из своих потребностей. Но есть определенные аспекты, благодаря которым эти скучные мероприятия можно превратить в эффективный рабочий инструмент.
Рядовые сотрудники зачастую относятся к совещаниям негативно, считают их пустой тратой времени — мол, штаны просиживаем вместо того, чтобы делом заниматься. И действительно, совещания порой затягиваются, некоторые даже засыпают на них. Почему? Потому что изначально совещания в наших компаниях проходят так:
1) зачитывается статистика;
2) заслушиваются текущие отчеты;
3) обсуждаются вопросы, не имеющие прямого отношения к работе подразделения.
Проводятся совещания обычно в унылом формате и медленном темпе, длятся час-полтора, иногда два. Люди выходят оттуда усталыми, утратившими деловой запал. А если к тому же заодно всех отругали (как говорится, «для стимула») либо руководитель очень долго вещал, упиваясь собственным красноречием, то о каком трудовом энтузиазме может идти речь?
В результате цели, которые изначально ставились перед встречей, не достигаются вообще.
Чтобы избегать подобных негативных моментов, рекомендую использовать определенную систему.
Система совещаний
Прежде всего решите, для чего нужны эти мероприятия и как часто их надо проводить.
Для начала разберемся с периодичностью совещаний. Это позволит вам уделять должное внимание всем насущным вопросам и корректно обозначать приоритеты при их обсуждении.
Совещания бывают разного уровня.
1. Общие. На них анализируется работа всего подразделения за определенный период. В компаниях, как правило, существуют
