их прямые обязанности.
И снова пример из собственного опыта. В свое время перевели меня из района в область в качестве начальника отдела. Я приехал, вышел на работу, со всеми познакомился. В первый рабочий день просто сидел и наблюдал за тем, чем занимаются мои сотрудники. В 18:00 все выключили компьютеры и ушли домой. Я сижу и жду, когда придет уборщица. Вскоре она появилась, я поздоровался и спрашиваю:
— Скажите, пожалуйста, во сколько предыдущий начальник уходил с работы?
— Да она порой тут и до восьми, и до девяти засиживалась.
— Понятно. А сотрудницы тоже?
— Нет, они всегда в шесть уходят.
— М-м-м, — говорю, — замечательно. Ну ладно, спасибо.
Так, с уборщицей мы поговорили. Хорошо. Для себя я сделал вывод, что предыдущий руководитель либо неправильно организовывал свой рабочий день, либо выполнял какие-то задачи за подчиненных.
На следующий день я провел с отделом небольшую оперативку и попросил каждого написать, за какой участок работы он отвечает, чем конкретно занимается, какие отчеты и как часто сдает ( глава 2). Попросил к утру предоставить мне свои записи и предупредил, что завтра потрачу полдня на личное общение с каждым из них.
На следующий день я поговорил со всеми по очереди, понял, кто за что отвечает, и каждому поставил задачу. Затем еще раз собрал всех и сказал: «Дорогие друзья, я пришел сюда для того, чтобы поднять ваш отдел с низов рейтинговой таблицы, — мы с вами должны быть впереди планеты всей. Но самое главное — чтобы мы получали нормальные премии».
Разумеется, сотрудники, услышав о премиях, не поверили мне и отнеслись очень скептически. Они сказали, что уже полгода премий не получают, потому что отдел не выполняет план. Я ответил: «Коллеги, не вопрос. Давайте договоримся так: вы выполняете все мои указания, четко справляетесь со своими задачами — а моей задачей будет получение вами премии». Ударили по рукам, и работа началась.
На следующий день подходит ко мне сотрудница и говорит:
— Ой, Артём, я не знаю, как делать это и вот это.
— А кто должен знать?
— Ну… мы сдаем отчет в бухгалтерию или в планово-экономический отдел.
— О’кей, звоните в планово-экономический отдел — сотруднику, который отвечает за эту отчетность, поговорите с ним.
— Э… Ну ладно.
Ушла. Через полчаса спрашиваю:
— Ну что, решен вопрос?
— Да, вопрос решен.
Следующий подходит:
— Вы знаете, у меня такая ситуация… я не могу вот этого добиться. Вы, наверное, сами позвоните?
— Нет-нет, стоп. Подождите. Вы знаете, кто отвечает за это направление?
— Да, знаю.
— В каком подразделении этот человек работает?
— В IT-подразделении.
— Пожалуйста, позвоните туда и разберитесь, что к чему. Если компетенций вашего уровня не хватит и вы не сможете договориться с сотрудником, то я сам решу этот вопрос непосредственно с руководителем этого отдела.
Через два часа мне докладывают, что вопрос решен.
Так мы отработали месяц, и мои сотрудники получили первую премию. Пришли ко мне и сказали: «Шеф, мы давно премий не получали. Что случилось? Почему с твоим приходом мы стали зарабатывать деньги? Ты, может, волшебные слова знаешь?» Я говорю: «Нет, волшебных слов я не знаю. Просто-напросто вы начали выполнять свою работу в полном объеме и даже чуть-чуть побольше».
Дальше дела у нас шли довольно-таки неплохо. Наш отдел буквально через полгода был преобразован в новое управление. И люди, которые туда пришли, уже четко понимали мой стиль руководства. Наше управление очень быстро заняло лидирующие позиции на всей территории, на которой мы трудились.
Есть такое выражение: «Делегируй или умри». Тема очень серьезная. Многие руководители избегают делегирования, так как либо не знают, как это делается, либо чувствуют, что могут утратить контроль над ситуацией. Здесь важно найти золотую середину, но прежде всего надо понять, что сотрудники, не выполняющие или перекладывающие на вас свои обязанности, просто «перевешивают на вас свою обезьяну» [7].
Вот как это происходит: многие руководители засиживаются до ночи, проверяют работу своих сотрудников, выходят на работу в выходные, уделяют меньше времени семье и себе лично. А их подчиненные живут и здравствуют: проводят время с семьями, занимаются спортом, отдыхают, ездят в отпуска.
Здесь надо разобрать две составляющие. Первая — правильное делегирование. Вторая — контроль над ситуацией.
Делегируйте правильно
Итак, каждый из ваших сотрудников наделен определенными полномочиями, обладает нужными знаниями и отвечает за конкретный блок работы непосредственно и персонально. Ваша задача — ставить подчиненным задачи так, чтобы они знали: в определенный срок им предстоит перед вами отчитаться и вы будете контролировать всю текущую ситуацию.
Но случается, что, отдав распоряжение, начальник забывает о нем, а сотрудник либо ленится, либо слабо мотивирован на результат, и задача не выполняется. В данном случае вы как руководитель должны периодически интересоваться, как движется работа, задавать вопросы и, естественно, помнить обо всех поставленных вами задачах. Это ваша прямая ответственность!
Это важно
Фиксируйте все свои распоряжения.
В российских компаниях, к сожалению, бытует мнение: хочешь сделать хорошо — сделай сам. Это неправильно. Вы не можете выполнять все функции, которые лежат на вашем подразделении. Зачем тогда вам подчиненные? Ваша главная обязанность — понять, что делает тот или иной сотрудник, насколько глубоки его знания, насколько хороши его профессиональные навыки. Именно поэтому, когда вы будете знакомиться с подчиненными и составлять «сержантский блокнот», обязательно уделите этому моменту должное внимание.
Это важно
Используйте любую возможность обучать сотрудников. Всегда отправляйте на необходимое обучение и тренируйте их.
Тренировка хороша не только в спорте или в армии, но и в любой сфере, в том числе и в бизнесе. Когда вы даете определенные вводные и ставите задачи, люди так или иначе начинают шевелить мозгами и пытаются что-то сделать.
Вот интересный прием. Когда вам приносят на утверждение письма, документы, коммерческие предложения, не читайте их! Положите бумагу на стол, а через час вызовите сотрудника и задайте ему простой вопрос:
— Это лучшее, что ты мог сделать?
Ваш подчиненный, поверьте, сделает удивленное лицо. А вы продолжаете:
— Так, вот тебе еще 20 минут. Забери это и, пожалуйста, сделай максимум и покажи наилучший результат.
Человек возьмет документ, уйдет, еще раз подумает над ним и снова принесет вам. Вы говорите:
— Да, о’кей, оставляй, сейчас посмотрю.
Почитали, а может, опять не стали читать. Но еще раз вызываете сотрудника и говорите:
— Слушай, я уверен, ты можешь еще лучше. Пожалуйста, выдай максимально возможное для тебя качество.
Сотрудник молча забирает документ. А вот когда приносит его в третий раз, вы читаете уже
