собирал мусор, быстро разлетелся по заводу.
Всякий раз, отправляясь с ведром собирать мусор, Стив старался, чтобы его все видели. Появление других ведер не заставило себя долго ждать: вскоре почти весь менеджерский состав чуть ли не ежедневно собирал мусор, подавая пример остальным работникам. Теперь каждый раз, как Стив следовал через проходную, дежурные осведомлялись, сколько мусора он сегодня собрал. Набрав ведро доверху, Стив нес его, поднимая повыше, чтобы все могли видеть. Неудивительно, что процесс, начатый таким ярким недвусмысленным примером, вскоре стал нормой для всех.
Кроме общей привычки собирать мусор, действия Стива дали толчок идеям и обсуждениям, как оптимизировать наведение порядка на заводе. В цехах и на территории расставили мусорные баки и контейнеры, технические службы наладили транспортировку мусора. Параллельно с этим руководство завода запустило программу «Моя машина», в рамках которой в обязанность каждому оператору вменялось поддерживать чистоту, порядок и техническую исправность оборудования. «Я всего лишь взял пластиковое ведро и стал подбирать мусор, — говорит Стив. — Но я проложил путь: мои действия отвечали общей ценности — навести чистоту на заводе. А еще тот случай помог мне “обрести собственный голос”, связанный с этим важным вопросом. Начав действовать, я превратил уборку в личное дело каждого сотрудника, и вскоре многие последовали моему примеру». История Стива прекрасно иллюстрирует вторую заповедь Первой практики выдающегося лидерства — Подавать пример. При любой возможности лидер должен своим примером показывать на деле приверженность ценностям, принятым в организации. Никто не поверит вам, пока не увидит, что вы сами делаете то, к чему призываете других. Только так можно доказать, что вы преданы делу, только так ценности становятся осязаемыми и видимыми.
В главе 2 мы говорили, что наши исследования постоянно подтверждают: доверие — основа лидерства. Люди последуют лишь за тем лидером, которому будут верить. Но чем лидер может заслужить доверие? Ответы на этот вопрос суммируются в формуле ЧСТИС — «что сказал — то и сделай». Далее в этой главе мы разбираем вторую часть формулы — «сделай», непосредственно связанную с личным примером. Как делать то, что вы говорите, практиковать то, что проповедуете, следовать принципам, всегда выполнять обязательства и обещания?
Чтобы быть образцовым лидером, надо жить в соответствии с заявленными ценностями. Вы должны привести в действие то, к чему призываете других, должны быть примером для подражания. А поскольку под вашим руководством находится группа людей, необходимо убедиться, что шаги ваших подчиненных согласуются с общими ценностями организации. Важная часть деятельности лидера — объяснение подчиненным сути и значения ценностей, на которые опирается организация. Вы несете ответственность не только за себя, но и за своих сотрудников, а потому должны направлять их и обучать на практике применять общие ценности.
Итак, чтобы подавать пример, лидер должен:
• Согласовывать свои действия с общими ценностями
• Обучать подчиненных действовать, руководствуясь общими ценностями
Практикуйте это, и вы станете образцом и примером для своих подчиненных, создавая корпоративную культуру, где каждый обязуется опираться на общие ценности.
СОГЛАСОВЫВАЙТЕ СВОИ ДЕЙСТВИЯ С ОБЩИМИ ЦЕННОСТЯМИ
Лидер — своего рода посол организации. Миссия лидера состоит в том, чтобы представлять и отстаивать ее ценности и стандарты перед лицом всего остального мира; в этом его священный долг, который он призван исполнять настолько, насколько способен. Сила личного примера невероятно велика. Исследования показали: лидеры, упорно добивающиеся поставленных целей, способствуют развитию и процветанию своих организаций, инициируют конструктивные изменения, постоянно ищут и находят способы оптимизации работы и повышения ее эффективности. Они достойный образец для подчиненных, которые охотно следуют их примеру [38]. Исследования на тему «целостности поведенческих моделей» подтверждают, что соответствие слов лидера его делам очень сильно влияет на уровень доверия подчиненных, а следовательно — и на эффективность их работы [39]. Таким образом, разъяснение ваших ценностей и ожиданий от своей деятельности передает подчиненным ваши ожидания от них. Подавая пример, лидер показывает, как воплощать разделяемые ценности, и фактически учит этому сотрудников.
История Пунам Джадхав, кредитного менеджера Центрального банка Индии, хорошо иллюстрирует все вышесказанное. Она успела поработать под началом двух управляющих. Первый, заняв свой пост, сразу же созвал совещание и произнес сильную речь, мотивировавшую команду. Однако через некоторое время мотивация и целеустремленность сотрудников пошли на убыль, так как стало ясно, что новый начальник не склонен соблюдать собственные правила. Говорил он о них горячо и хорошо, но сам не практиковал то, что проповедовал. Команда постепенно перестала верить его словам. Неудивительно, что на своем посту он продержался не очень долго. На смену ему пришел человек, которого Пунам описывает как «выдающегося лидера».
Он подал нам пример приверженностью своим принципам, работе, персоналу, организации. Он следовал своим ценностям, а не только продвигал. Команда сразу прониклась доверием к новому руководителю. Его целью было улучшить обслуживание клиентов. Например, увидев, что все сотрудники заняты, а клиент ждет, руководитель сам предлагал помощь. Такой подход положительно сказался на отношении всех членов команды к работе. Наш отдел изменился до неузнаваемости! Упадка и отсутствия мотивации, доставшегося от прошлого начальника, как не бывало: все горели энтузиазмом и выкладывались на все сто.
Если хотите добиться успехов — делайте то, что говорите. Джон Мичел, генерал-майор ВВС в отставке, автор книги The Art of Positive Leadership («Искусство позитивного лидерства»), подчеркивает: «Те, кому довелось служить под началом по-настоящему успешного генерала, прекрасно знают, что он никогда не прикажет сделать то, чего не сделал бы сам». Мичел приводит в пример первого президента США Джорджа Вашингтона, главнокомандующего времен войны за независимость. Несмотря на суровую зиму 1777 года и череду поражений от британцев в Филадельфии, Вашингтону удавалось все же поддерживать боевой дух армии. «Каким образом? — спрашивает Мичел и тут же отвечает: — Во многом благодаря собственному примеру, воодушевлявшему солдат. Когда они мерзли, он тоже мерз. Когда голодали, голодал и он. Он разделял с ними все тяготы и лишения» [40]. Как показано на рисунке 4.1, существует устойчивая связь между уровнем доверия к руководству организации и частотой выполнения руководителями своих обещаний и обязательств.
Рисунок 4.1. Если лидер держит слово, это существенно повышает доверие к нему
Мы видим, что уровень доверия к
