лидерам, которые делают то, что говорят, шестикратно превышает уровень доверия к лидерам, действия которых не соответствуют словам. Ваше поведение показывает, впрямь ли вы исповедуете общие ценности. Вот наиболее значимые поведенческие сигналы: распределение времени, внимание (или его отсутствие), ваша лексика, поступки в критических ситуациях, открытость для обратной связи [41]. Эти сигналы указывают, как ваши действия согласуются с общими принципами и ценностями. Может быть, это покажется слишком простым, но стоит помнить, что порой труднее всего найти то, что лежит на самом видном месте.РАСПРЕДЕЛЯЙТЕ ВРЕМЯ И ВНИМАНИЕ С УМОМ
То, как вы распоряжаетесь своим временем, дает окружающим ясное представление о ваших приоритетах. Именно на это первым делом смотрят подчиненные, оценивая, насколько вы придерживаетесь установленных норм. В чем бы ни заключались ваши ценности, если вы хотите, чтобы сотрудники их разделяли, отведите им место в своем рабочем расписании и в повестке дня совещаний.
Например, для вас принципиально значимо качество обслуживания. Вы говорите, что очень важным звеном являются работники торгового зала — значит, вам следует встречаться с ними на рабочих местах. Если вы утверждаете, что главный ориентир — работа с клиентами (пациентами, студентами, избирателями, прихожанами), значит, сами должны заняться в первую очередь этим. Если ставите во главу угла продуктивность или эффективность продаж, то вам следует участвовать в совещаниях по продажам. Если стоите за инновации — посещайте лаборатории и онлайн-ресурсы, где обсуждаются данные вопросы. То, что вы присутствуете «там», где надо, больше скажет о ваших приоритетах, чем любое электронное письмо, твит, видео и тому подобное.
Абхиджит Читнис рассказал нам о своем опыте работы в консалтинговой компании Accenture под началом лидера, действия которого «реально олицетворяли его ценности». Команда добилась небывалых результатов. В нее входили пять человек, работавших в Мумбаи, и еще восемь сотрудников, работавших удаленно из Бостона и Ирландии. Стояла задача закончить масштабный проект по бизнес-аналитике, необходимый клиенту для составления ежегодных финансовых отчетов. Чтобы успеть в срок, предстояло не только выложиться, но и пропустить все новогодние праздники.
Старший менеджер по работе с клиентами, который на тот момент уже был в отпуске, узнав об этом, отменил все планы и вышел на работу, хотя и не занимался непосредственно этим проектом. Двое суток напролет он помогал команде: его преданность коллегам, работе и клиенту была очевидна. Абхиджит вспоминает, как он и остальные, глядя на своего лидера, воспрянули духом и принялись за работу с удвоенной энергией: «Мы внимательно слушали его, потому что верили. Он показал, что отвечает за каждое свое слово. Это самое убедительное доказательство того, что лидер первым встает на нужный путь».
Лидер должен задать тон: собственным примером показать, как жить в соответствии с общими ценностями. Если же он не придерживается их, ему не будут доверять. Тайрон О’Нилл, глава отдела потребительского маркетинга австралийской телекоммуникационной компании Optus, глубоко прочувствовал это и продемонстрировал на практике [42].
После ряда лет стремительного роста для Optus настали непростые времена, поскольку индустрия начала меняться. Перед Тайроном стояла задача удержания клиентов и привлечения новых. Он понял: не изменив фундаментально взгляды сотрудников и привычный подход к работе, дальше не продвинуться. В основе его плана перемен лежало намерение ввести как разделяемую ценность ориентированность на клиента. Однако все были слишком заняты, и никто не обратил на новую инициативу особого внимания. Тогда Тайрон решил, что следует начать с поведения сотрудников и первым делом — с собственного. Все члены команды, напрямую не взаимодействовавшие с клиентами, получили списки с именами и телефонами клиентов, которых следовало обзвонить и опросить об удовлетворенности работой компании.
Один из подчиненных Тайрона рассказал нам, что поначалу все ненавидели такие звонки. Однако Тайрону удалось это изменить. Он сам стал обзванивать и опрашивать клиентов, причем даже после работы. Часто заглядывал в кол-центр, чтобы послушать, как идут опросы. На выходных как «тайный покупатель», инкогнито, заходил в какой-нибудь салон компании и наблюдал за работой сотрудников, а в понедельник делился впечатлениями с командой. В общем, как говорит другой сотрудник Тайрона, подал всем пример.
Он встал с нами бок о бок и показал, как на практике выглядит ориентированность на клиента. Не гнушался «пыльной работы» и делал все, что в его силах, чтобы привлечь клиентов, узнать, что они думают и чувствуют. То есть для решения насущных проблем попросту взял все в свои руки. Ему хотелось подражать. Сперва мы находили отговорки — почему не звоним, почему не следуем еще каким-то пунктам новой программы, но личный крестовый поход Тайрона изменил это.
Опыт Абхиджита и Тайрона подчеркивает значение золотого правила лидерства: никогда не просите подчиненных о том, что не готовы сделать сами. То, как лидер распоряжается своим временем, чему уделяет внимание, показывает его приверженность делу, своим принципам, своим людям. Лидер не может просто говорить — он всегда должен делать то, что говорит. То есть придется засучить рукава, встать в первые ряды и задать тон работы.
СЛЕДИТЕ ЗА СВОИМИ СЛОВАМИ
Попробуйте хотя бы день, говоря о делах компании, не использовать слова сотрудники, менеджер, босс, инспектор, иерархия и т. д. Возможно, поначалу задача покажется невыполнимой, если только в вашей компании не принят другой словарь: коллектив, команда, коллеги, партнеры и даже соратники. Корпоративный лексикон часто сильно влияет на то, как люди воспринимают распределение ролей и отношения в организации [43].
Хороший лидер всегда внимателен к своей речи, так как ценит силу слова. Слова не просто обозначают те или иные идеи и намерения, они пробуждают в сознании образы того, что люди надеются создать. Слова, которые мы предпочитаем использовать, являются метафорами для понятий, определяющих отношения, действия, поведение, структуры и системы [44]. Как указывает один из самых авторитетных в мире бизнес-мыслителей Гэри Хэмел: «Задачи руководителя обычно описывают словами вроде “эффективность”, “преимущество”, “ценность”, “превосходство”, “фокус”, “дифференциация”. Цели, несомненно, важные, но этими словами не затронуть сердца людей… Лидеры должны опираться в своей деятельности на волнующие душу идеалы — на “честь”, “правду”, “любовь”, “справедливость” и “красоту”, которые бы смогли проникнуть в душу людей» [45].
Например, в компании DaVita принято именно таким образом относиться к словам. Это отношение заметно сразу же, начиная с названия: DaVita в переводе с итальянского означает «дающий жизнь». Это название было
