двумя базовыми потребностями любого человека: с одной стороны, потребностью учиться и развиваться, а с другой — желанием быть принятым таким, как есть [48]. Поэтому даже мягкое, вежливое и безобидное высказывание может разозлить, встревожить, оскорбить или деморализовать. Одна из главных причин, по которой люди, а особенно руководители, не слишком активно выясняют, что окружающие думают о них и об их поступках, — страх, что укажут на недостатки, на то, что они не всё знают, не очень-то разбираются в деле, не справляются со стоящими задачами. При этом очевидно, что обратная связь критична для становления лидера и обойти ее не получится. Согласно исследованиям, лидеры, которые заинтересованы в мнении окружающих о себе (часто расходящимся с собственными представлениями), добиваются значительно более высоких результатов, чем лидеры, которые склонны слушать лишь тех, кто их хвалит. «Нравится это или нет, — говорят они, — но только зная о своих слабостях и недостатках, можно работать над их исправлением» [49].
Эд Битти, управляющий директор компании Chorus в Новой Зеландии, всегда готов выслушать мнение сотрудников [50]. Один из его прямых подчиненных свидетельствует: «Эд никогда не отмахивается от тебя, всегда внимательно выслушивает. Он не хочет, чтобы мы что-то держали в себе, особенно то, что касается его действий. Ему важно знать все, что происходит в команде, — и хорошее, и плохое, и неприглядное. Каждый может говорить с Эдом откровенно, он никогда не встанет в “защитную стойку” и не разозлится».
Бонни Баргер, вице-президент по стратегическому развитию Oracle, пообещала себе, а затем взяла публичное обязательство наладить обратную связь, выяснять мнение коллег о своих решениях и действиях. Ключевым моментом ее сближения с членами команды стал масштабный саммит сотрудников компании. Вот что она рассказывает:
Это был превосходный шанс показать серьезность моего настроя. Я выдвинула для обсуждения новую бизнес-модель компании, необходимость пройти трансформацию. «У меня, — сказала я, — нет всех ответов на вопросы, но мы можем постараться найти их вместе». Все прошло замечательно, и, хотя все были несколько измотаны непростым разговором, мы чувствовали облегчение и доверие друг к другу. Ко мне потом подходили многие и благодарили за ту беседу. Открытость к обратной связи помогла преодолеть рубежи непонимания, создав доверительную атмосферу в команде.
Готовность как к самоанализу, так и к критике извне, способность принять новые поведенческие модели, основываясь на полученной информации, — вот неотъемлемые составляющие для будущих успехов руководителя [51]. Многому нельзя научиться, если вы не готовы принять последствия своих решений и действий, их влияние на поведение окружающих. Ваша задача — узнать их мнение. Если вы сами не проявите инициативу, вряд ли с вами заговорят об этом. Доктор Джон Броклбенк, первый вице-президент SAS, почерпнул немало полезного из отзывов подчиненных [52]. К подобным отзывам не все относятся с пониманием, поскольку они «выявляют уязвимые места», но выявлять уязвимость — как раз то, что должен делать сильный и честный лидер. Джон решил поделиться тем, что узнал, и тем, что пытался делать, чтобы стать лучшим лидером. В своем блоге он говорит, что, читая отзывы, чувствовал себя сконфуженным, но вразумленным. Он просил сотрудников продолжить высказывать свои мнения и впечатления по поводу его прогресса и благодарил за возможность взглянуть на себя со стороны.
У открытости лидера к критике есть и побочный положительный эффект: подчиненные тоже лучше принимают критику со стороны руководства. Вы должны искренне стремиться совершенствоваться и демонстрировать окружающим, что хотите понять, как выглядите в их глазах. Стоит, впрочем, иметь в виду: если, услышав отклики о себе, вы не станете ничего менять, то, скорее всего, вам просто перестанут отвечать. Просто решат, что вы самонадеянны, считаете себя умнее других и чужое мнение вас не волнует. В любом случае ваш авторитет и, соответственно, доверие к вам, а значит, ваша эффективность как лидера будут серьезно подорваны.
УЧИТЕ ПОДЧИНЕННЫХ ПОДАВАТЬ ПРИМЕР
Вы не должны быть единственным примером для подражания в организации. Пример должен подавать каждый. Главное — чтобы слово всегда соответствовало делу. Ваша задача — проследить, чтобы подчиненные соблюдали договоренности. Люди смотрят, как вы реагируете на усердное и добросовестное или, напротив, безалаберное и небрежное отношение к общим ценностям, а значит, и к выполняемой работе. Все обращают внимание на слова и действия окружающих, и это не следует упускать из виду. Не только вы должны демонстрировать соответствие слов делам!
Каждый член команды, партнер, коллега своим поведением указывает на приоритеты. Следовательно, необходимо изыскать возможности не только подавать пример, но и приучать окружающих быть примером для других. Так, Шерил Чапман, старший менеджер по работе с клиентами крупной компании — производителя флеш-карт, вместо того чтобы спихнуть ведение клиентских счетов на только что нанятого неопытного сотрудника, по нескольку часов в день проводила для него инструктаж, подробно разбирая и разъясняя каждый шаг и его обоснования. Она советовала даже в трудных ситуациях быть честным с клиентом. Когда из-за проблем с качеством сорвался срок поставки и клиент потерпел убытки, Шерил рекомендовала откровенно поговорить с клиентом, правдиво описать причины, обсудить способы выхода из положения и то, как действовать дальше. Новый сотрудник, как убедилась Шерил, принял стандарты и ценности команды, и это проявилось в его общении с клиентами. Опрос непосредственных подчиненных показал: в их восприятии существует четкая корреляция между эффективностью лидера и тем, что он «тратит много сил и энергии на поддержание принятых в команде принципов и стандартов». Вся «верхушка» списка по первому критерию входит и в верхнюю часть таблицы по второму (в среднем их показатели выше на 115%), включающему в себя такие пункты, как преданность делу, мотивация, гордость и продуктивность.
Образцовый лидер держит в уме, что важные уроки можно извлечь, видя, как люди справляются с запланированными ситуациями и выходят из незапланированных. Опыт черпается отовсюду: из историй, рассказанных за обедом, в комнате отдыха, во время совещания, в торговом зале, в социальных сетях и т. д. Примеры, которые положительно оцениваются и поощряются, будут воспроизводиться. Чем больше членов команды разделяют общие ценности, тем прочнее формируется культура высокой эффективности. Чтобы дать понять, каковы ваши ожидания, и убедиться, что сотрудники осознают свою ответственность, вам необходимо противостоять критическим инцидентам, отмечать положительные события, рассказывать о важных эпизодах, беседовать с людьми и делать все, чтобы взрастить и поддержать нужную модель поведения.
КРИТИЧЕСКИЕ СИТУАЦИИ
Все
