быстрые действия, и у компании на это может не хватить сил и денег. Но если для использования окна возможностей есть все необходимое, не стоит долго думать и упускать его, временно сделав ставку на быстрые деньги.
• Какие есть риски работы в открывшемся окне возможностей? Например, каковы перспективы возвращения на российский рынок зарубежных игроков?
• Насколько будут востребованы на рынке аналоги, если речь идет об импортозамещении? Легко ли удастся переключить потребителей с ушедших брендов или поставщиков на свою продукцию?
• На каких долгосрочных трендах сможет сыграть компания, используя окно возможностей? Только возможностей мало — важно, чтобы компания росла на волне устойчивых трендов: продолжающегося смещения ретейла в онлайн, ускоряющегося темпа жизни современных потребителей, роста количества потребителей-новаторов, развития крупных онлайн-платформ (например, b2b-маркетплейсов) и др. Подробнее про тренды поговорим позже.
• Какие государственные программы поддержки может получить компания, воспользовавшись окном возможностей? Таких программ уже много и будет еще больше. Да, для того чтобы к ним присоединиться, придется выполнить ряд условий, но поддержку получить волне реально (говорю это как председатель комитета в Ленинградской областной торгово-промышленной палате).
Отраслевая цепочка создания ценности
Один из инструментов, который поможет в поиске ответов на вопросы «что и для кого производить?», «где и по какой цене продавать?», «как привлекать и удерживать потребителей?» и «как воспользоваться окнами возможностей?», — отраслевая цепочка создания ценности (цепочка добавленной стоимости). Впервые термин «цепочка создания ценности» был предложен Майклом Портером [34] применительно к компании. Если же рассматривать ее в рамках отрасли как системы (рис. 1), она помогает посмотреть на бизнес под другим углом.
Рис. 1. Жизненный цикл проекта
Что такое отраслевая цепочка простыми словами?
На поле росла пшеница, фермер собрал ее и получил зерно → Зерно хранилось на элеваторе, откуда его забрала зерновая компания (трейдер) → Зерно купил мукомольный комбинат и сделал из него муку → Муку купил хлебозавод и произвел из него хлеб → Хлеб поступил в федеральную сеть → Хлеб купили конечные потребители.
Основная цель изучения цепочки создания ценностей — пройти ее целиком сначала в одну сторону (вправо), потом обратно (влево) и найти решения, которые позволят вашей компании обыграть конкурентов.
Как анализировать отраслевую цепочку?
1. Нарисовать все этапы, в которой участвует ваша компания, и определить свое место в этой цепочке. На некоторых этапах цепочка может расходиться на несколько веток. Например, мука после производства может быть продана оптовикам (ветка № 2), расфасована самостоятельно (ветка № 3), продана представителям HoReCa [35] (ветка № 4), продана производителям макаронных изделий (ветка № 5) и др.
2. Посмотреть назад и понять, что происходит сейчас (текущая ситуация) и будет происходить (тренды, прогнозы и сценарии) с «входящими» звеньями цепочки — вашими поставщиками и поставщиками ваших поставщиков. Результатом должна стать более глубокая проработка ассортимента за счет интеграции с поставщиками. Это позволит эффективнее работать над формированием спроса на новинки и оперативно подстраиваться под изменения запросов «исходящих» звеньев. А при разрыве привычных цепочек поставок интеграция с оставшимися поставщиками позволит находить новые совместные решения как для решения конкретных задач, так и для импортозамещения в рамках отрасли в целом.
Например, при объявлении производителем Tetra Pack об уходе из России при поддержке производителей молочной продукции было налажено производство картон-основы для упаковки на базе «Монди СЛПК» (Сыктывкар) [36].
3. Посмотреть вперед и понять, что происходит сейчас (текущая ситуация) и будет происходить (тренды, прогнозы и сценарии) с «исходящими» звеньями цепочки — вашими покупателями и покупателями ваших покупателей. Результатом должна стать более точная настройка на потребности потребителей.
Например, чтобы успешно продать хлеб федеральным сетям, нужно сначала продать им причины, по которым посетители сетей (покупатели) обязательно будут покупать именно ваш хлеб. Иными словами, нужно знать потребности (мотивацию) и критерии выбора обоих элементов цепочки, чтобы сбытовая деятельность была эффективной. Как показывает практика, большинство российских компаний сосредоточиваются только на соседнем звене цепочки, тогда как нужно глубоко прорабатывать каждое звено до самого конца, помогая решать задачи эффективного сбыта по всей «исходящей» цепочке.
4. Подумать, какие звенья цепочки добавить, чтобы увеличить охват рынка и более эффективно выстраивать закупочную и сбытовую деятельность.
Формула эффективной работы с цепочкой создания ценности
За счет интеграции с поставщиками продайте своим потребителям (клиентам) то, что они смогут легко (эффективно) продать своим потребителям (клиентам) дальше по цепочке (для посредников и b2b-клиентов, которым ваша компания должна помочь создать конкурентные преимущества) или от покупки и потребления чего получат потребительские выгоды (для конечных потребителей и b2b-клиентов).
Определение долгосрочных целей
Несмотря на происходящее во внешней среде, долгосрочные цели ставить можно и нужно — конечно, не находясь в центре урагана, а когда он поутихнет.
Для этого следует сначала проанализировать внешние и внутренние факторы.
Внешние факторы — это все, что находится вовне компании и оказывает позитивное или негативное влияние на ее возможности достигать поставленных целей: факторы макросреды (общие условия функционирования конкретных отрасли или рынка), конкуренты, поставщики, потребители, партнеры и др. Уточним: отрасль — совокупность производителей товаров или услуг в рамках конкретной территории (города, региона, макрорегиона, страны, группы стран). Рынок — совокупность продавцов товаров и услуг в рамках конкретной территории, включающая как местных производителей, так и производителей с других территорий.
Внутренние факторы — это все, что находится внутри компании: персонал, корпоративная культура, имеющиеся активы, используемые технологии, уникальные продукты и др.
Итак, задаемся вопросами:
• Какие внешние факторы, уже оказывающие влияние на бизнес или влияние которых возможно в перспективе, для бизнеса наиболее разрушительны?
• Какие внешние факторы открывают для бизнеса окна возможностей?
• Какие внешние факторы, от которых во многом зависит будущее бизнеса, представляются неопределенными?
• Какие внешние факторы останутся неизменными или стабильными, поэтому на них можно опереться в будущем?
• На какие внутренние факторы можно опереться в ответ на изменения во внешней среде?
• Какие внутренние факторы (риски) могут утопить компанию при негативном развитии внешней ситуации?
Ответы на эти вопросы помогут вам систематизировать информацию, увидеть слепые зоны и сконцентрироваться на принятии важных операционных и стратегических решений.
Можно в ходе анализа рассмотреть каждую группу факторов в разных временных разрезах (см. ниже таблицу 2). Можно сказать, что это глубокий динамический SWOT-анализ, позволяющий из точки его проведения посмотреть на компанию в будущем в разные периоды и наметить действия по сохранению или развитию бизнеса.
Таблица 2. Динамический анализ факторов внешней и внутренней среды компании
Результатом заполнения таблицы станут конкретные действия на несколько периодов (от операционки до стратегии) и цели бизнеса. В
