почти не осталось дистрибуторов.
В мире целые отрасли подверглись значительным трансформаци-
ям после вторжения азиатских производителей с их низкими ценами.
Трудно, наверное, найти отрасль производства, в которой китайские
производители не лишили бы сна своих европейских коллег. Компании
со столетними традициями, столкнувшись с «китайской конкуренци-
ей», были вынуждены закрываться или искать для себя новые рыночные
ниши. И некоторые из них решили не сопротивляться этой китайской
экспансии, а воспользоваться ею — они оставили за собой лишь разра-
ботку продукта или дизайна, а производство переместили в Китай или
отдали китайцам на аутсорсинг.
Бренды уже тоже не имеют прежней силы. Если даже самый извест-
ный бренд не выпускает постоянно актуальные продукты, отвечающие
современным трендам, его мгновенно забывают. Возьмите хоть ту же
Nokia с ее многомиллионной (в недавнем прошлом) армией лояльных
потребителей — сколько из них сейчас носят в карманах телефоны на
iOS или Android?
На наших глазах происходит настоящая битва стратегий. Мир ме-
няется стремительно, и выживают уже не самые сильные компании (на-
пример, по объему выручки или по размеру активов), а самые гибкие, умеющие молниеносно адаптировать свои стратегии к новым реалиям.
Компаниям приходится постоянно держать руку на пульсе и постоян-
но подстраивать (а иногда и полностью менять) свою стратегию, как
только меняется внешняя среда. Если в конце прошлого века в бизнесе
ценилось само умение выработать стратегию и последовательно ее при-
держиваться, то в наши дни не меньше ценится способность постоянно
Введение 11
критически оценивать свою стратегию и быстро переписывать ее, если
того требует ситуация.
Описанные выше примеры относятся к крупному бизнесу. Однако
это не означает, что «битва стратегий» не касается малых и средних пред-
приятий — просто о них реже пишет деловая пресса и они не настоль-
ко на виду. Владельцы и руководители малых и средних предприятий
порою не знают самого слова «стратегия», но часто принимают самые
настоящие стратегические решения. Если торговая компания запуска-
ет собственное производство или, наоборот, фокусируется на рознице, если оффлайновый бизнес с головой уходит в Интернет, если вместо
низких цен компания начинает фокусироваться на качестве — значит, стратегия компании переписывается.
Огромное количество компаний принимает стратегические реше-
ния интуитивно. Обычно стратегия меняется по воле собственников, захваченных новыми идеями или проектами. Собственники, предпри-
ниматели по духу, отличаются обостренной интуицией, и порой такие
спонтанные стратегические решения приводят компанию к успеху. Но
цена стратегического решения чрезвычайно велика, и ошибка может
стоить компании жизни. Если розничная фирма, к примеру, запустила
собственное производство, не имея на то ни ресурсов, ни компетен-
ций, если предприятие вышло на новый для себя рынок, не изучив его
как следует, если компания вложила все силы в продукт, оказавшийся
невостребованным — все эти ошибки могут привести бизнес к банк-
ротству.
Компания Xerox попыталась выпускать компьютеры. Apple (еще до
возвращения Стива Джобса) пыталась продавать наладонные компью-
теры Newton. Coca-Cola однажды отказалась от производства классиче-
ской «колы» ради New Coke — что разъярило американских потреби-
телей. Colgate пыталась выпускать порционные ужины быстрого при-
готовления, а производитель согревающего крема Bengay — аспирин.
NewsCorp купила социальную сеть MySpace за 580 миллионов долларов, чтобы потом продать за 34. Московский магазин экологически чистых
продуктов «Рыжая тыква», изначально задуманный как целая сеть, про-
существовал лишь полтора года, причем в единственном экземпляре.
RJ Reynolds выпустила первые в истории бездымные сигареты и поте-
ряла на этом около 1 миллиарда долларов. Компания RIM, продающая
мобильные телефоны под маркой Blackberry для корпоративных пользо-
вателей, не разглядела, как и Nokia, угрозы со стороны iPhone и показа-
ла свой первый полноценный конкурент продукции Apple только в 2013
году — когда акции компании почти обесценились.
www.sapcons.ru
12 Введение
Не все компании, совершающие стратегические ошибки, разоря-
ются. Но те, кто выживает, слишком дорого платят за эти жизненные
уроки. О том, как минимизировать риск ошибок, сделав стратегическое
мышление частью повседневной жизни компании, — эта книга.
Глава 1
Стратегия — это ответы на несколько
правильно заданных вопросов
Все знают, что предприятию необходима стратегия. Это не устают
повторять преподаватели МВА и бизнес-консультанты, об этом пишут
деловые журналы. Методикам разработки стратегии посвящены тысячи
учебных курсов. Десятки блестящих авторов с мировым именем напи-
сали сотни книг по теме, большинство из которых давно переведено на
русский язык, — да и в России появились свои вполне содержательные
и толковые книги.
Однако мне кажется, что слабое овладение практическими стра-
тегическими методами — не главная проблема российского бизнеса.
Множество российских управленцев и предпринимателей, а тем более
сотрудников их компаний, испытывают трудности на еще более раннем
этапе осмысления стратегических проблем — им не до конца ясно, что
такое стратегия и для чего она, в сущности, нужна. Почерпнув в самом
общем виде из бизнес-литературы или периодики идею стратегическо-
го планирования, они, тем не менее, пока не достигли глубинного по-
нимания сущности стратегического мышления и его влияния на работу
компании. А приступать к освоению методик, не чувствуя и не понимая
в полной мере сути дела, бессмысленно. Стратегическое планирование, стратегический менеджмент — логическое продолжение стратегичес-
кого мышления как способа решения долгосрочных проблем. То есть, прежде чем писать стратегию, сотрудник или предприниматель должен
научиться стратегически мыслить, причем делать это не только во время
стратегических сессий, а постоянно.
Большинство стратегических методик создано в странах с долгой
историей и развитой культурой бизнеса, где стратегическое мышление
является неотъемлемой частью процесса управления. Эти методики
стали вершиной долгого процесса эволюции управленческой мысли.
Стратегическая работа давно стала настолько естественной функцией
топ-менеджера, что сам вопрос о ее актуальности давно снят с повестки
дня. Гуру менеджмента на страницах бизнес-периодики спорят лишь о
тонкостях и нюансах, например — о гибкости стратегии или влиянии на
нее цифровых технологий или социальных сетей, но никак не о нужнос-
14 Глава
1
ти стратегии как таковой. Проблема же российского бизнеса не только в
том, что он молод. Сложность в том, что во многих отраслях экономики
«бизнес», по сути, только начинается.
Многие ныне действующие успешные российские предприятия
создавались в 90-х, в условиях полного рыночного вакуума. Рынка как
такового тогда еще не было, был лишь колоссальный неудовлетворен-
ный спрос — гражданам страны, внезапно открывшейся миру и част-
ному предпринимательству, было нужно все: стиральные порошки и
одежда, магнитофоны и хозяйственное мыло, кожаные куртки и офис-
ная техника.
Долгое время единственным конкурентным преимуществом мно-
гих компаний было наличие товара на складе. Наличие, ассортимент и
