более или менее приемлемые цены были гарантией успеха. Ежегодный
рост рынков на десятки процентов обеспечивался стремительным рос-
том благосостояния. Автор этих строк в начале 90-х продавал первые в
России пластиковые окна, и тогда это был эксклюзивный товар для со-
стоятельных людей. Сейчас до 60% всех окон в стране — пластиковые, и
рынок ПВХ-окон к середине 2000-х стал самым большим рынком этой
продукции в мире. Мобильные телефоны до кризиса 1998 года позво-
ляли себе единицы — сейчас в России продано почти в полтора раза
больше SIM-карт, чем в ней живет людей. Так же головокружительно
быстро росло число обладателей автомобилей, квартир, путевок за гра-
ницу, импортной косметики, посудомоечных машин и компьютеров.
И это — всего за 10–15 лет.
В таких условиях стратегический менеджмент (а порой и менедж-
мент как таковой) был не нужен. Предприятиям достаточно было свое-
временно наращивать производственные мощности и складские запасы, поспевая за спросом, и не жалеть инвестиций на развитие. Спрос был
практически гарантирован. Этот неудержимый и противоестественный
для любой развитой экономики повсеместный рост приостановился
лишь однажды, в 98-м, да и то лишь для того, чтобы вскоре вновь устре-
миться ввысь.
В подобных условиях усилия по выстраиванию системы стратеги-
ческого менеджмента выглядели бы, пожалуй, пустой тратой времени.
Стратегия — инструмент борьбы на высококонкурентных рынках. Рын-
ки же, растущие сами собой на 30–50% в год, конкурентными не могут
быть в принципе. Первый заметный интерес к стратегическому менедж-
менту возник во время замедления темпов роста (в некоторых отраслях
это произошло примерно в середине 2000-х), когда привычные 25–30%
в год неожиданно сменились на унылые 3–5%. Предприятия вступили
Стратегия — это ответы на несколько правильно заданных вопросов
15
в новую для себя схватку — за все быстрее съеживающееся рыночное
пространство, причем бороться им пришлось со все быстрее растущи-
ми конкурентными силами. Рынки начали тормозиться или вовсе сжи-
маться, а конкуренция — усиливаться. Это пробудило в собственниках и
управленцах интерес к бизнес-образованию вообще и к стратегическому
менеджменту в частности — «само» уже не получалось.
Однако это не означает, что стратегический менеджмент начал по-
бедное шествие по стране. Огромное число предприятий по стране, не-
зависимо от формы собственности или индустрии, до сих пор живет и
работает без формализованной стратегии. Некоторым из них стратегию
заменяет «видение» или чутье собственников (порой весьма перемен-
чивое), некоторые меняют курс несколько раз в году, в зависимости от
рыночной ситуации.
Головокружительный рост конца 90-х — середины 2000-х многие
собственники предприятий (которые в России до сих пор играют колос-
сальную роль в повседневной жизни своих компаний) восприняли как
собственную заслугу. Ежегодный рост бизнеса на 30–70% прочно свя-
зался в их сознании с представлением о том, что успех является лишь
следствием их личной энергии, готовности рисковать и умения вести
бизнес «на ручном управлении». Спору нет, энергия, вкус к риску, чутье
и здравый смысл — необходимые составляющие предприниматель ства.
Ведь далеко не все компании 90-х выжили даже в условиях роста, и толь-
ко владельцы успешных предприятий действительно вкладывали в биз-
нес всю душу, принимали (пусть и интуитивно) правильные решения и
не жалели сил на развитие — открывали филиалы, запускали производ-
ства и расширяли штат. Как правило, собственники таких компаний, нанимая очередного генерального директора с дипломом МВА, снис-
ходительно слушают его рассуждения о стратегии, считая себя в душе
живым доказательством того, что миллионный бизнес можно построить
«и без всякой стратегии».
Но в условиях слабого роста рынка (или даже стагнации) и усилива-
ющейся конкуренции одних личных качеств собственника совершенно
недостаточно. Бизнес в этих жестких условиях отличается от предпри-
нимательства начала 2000-х так же, как современная технологичная вой-
на от кавалеристских налетов с саблями. Для победы в войнах XXI века
недостаточно личного мужества и умения поднять бойцов в атаку. Нуж-
ны также отличная разведка (маркетинг), техническая оснащенность
(IT), технологическая подготовка (производство), блестящий кадровый
состав (HR), снабжение и «фураж» (логистика), финансирование (пла-
ново-экономический департамент) и, разумеется, знание самих при-
www.sapcons.ru
16 Глава
1
емов долгосрочного планирования и ведения боевых действий — то есть
стратегия.
Главная причина медленного проникновения стратегического пла-
нирования в повседневную практику российского бизнеса в том, что
российским руководителям пока трудно осознать во всей глубине самую
суть стратегического мышления и ту неоценимую пользу, которую оно
способно принести организации. Слишком часто стратегия восприни-
мается как занимательная, но слишком теоретическая, «оторванная от
жизни» модель либо как «модная тема» — притягательная, но непонят-
ная. Даже на занятиях в бизнес-школах российские управленцы порой
скептически улыбаются, слыша о миссии и ценностях организации, считая их уместными лишь в «западном бизнесе», тогда как для них, ру-
ководителей «с земли», на первом плане стоят проблемы прибыли, нало-
гов, инвестиций и капитала.
Между тем стратегический менеджмент является мощнейшим ору-
жием конкурентной борьбы, позволяющим одерживать внушительные
победы, экономно расходуя ресурсы. Как уже было сказано выше, ов-
ладеть этим оружием помогают сотни книг, бизнес-курсов и семинаров.
Однако, прежде чем переходить к овладению навыками — анализа, пла-
нирования, декомпозиции, — необходимо погрузиться в более общие
концептуальные основы, ухватить суть и логику стратегического мыш-
ления. Необходимо научиться мыслить стратегически, смотреть на свою
компанию и свой рынок не из окопа, а с командных высот, охватывая
взглядом сразу все участвующие в сражении силы.
Многие термины в менеджменте заимствованы из военной науки.
Само слово «стратегия» имеет военное происхождение. В США назва-
ния высших руководящих должностей, такие как CEO (Chief Executive Offi
cer — исполнительный директор), CFO (Chief Financial Offi cer — фи-
нансовый директор) и т. д. содержат слово «offi
cer» — «офицер». Джек
Траут в книге «Маркетинговые войны» обильно цитирует классика во-
енной науки фон Клаузевица и его знаменитую книгу «О войне». Уп-
равление бизнесом действительно имеет много общего с ведением во-
енных действий, полем сражения в данном случае становится рыночное
пространство. Однако слишком многие российские «капитаны бизнеса»
принимают на себя в этой войне роль сержантов и лично командуют
«рядовыми». Но главная задача командующего — не восхищать солдат
чудесами личной храбрости, а выигрывать сражения с минимальны-
ми потерями. А это требует трезвого и полного понимания настояще-
го — ясной и полной картины фронта, надежного прогноза на будущее
и долгосрочных планов, основанных на понимании и прогнозе, то есть
Стратегия — это ответы на несколько правильно заданных вопросов
17
стратегии. Генерал может пройтись по окопам и подбодрить солдат, но
основное его рабочее место — штаб. Стратегическую работу за него не
сделает никто.
Стратегия — это долгосрочный план, основанный на правильно
собранной и должным образом проанализированной информации. Со-
