книги, я стал заведующим аспирантурой факультета информатики в Джорджтауне. Эта должность предполагала, что я буду возглавлять комиссию, которая контролирует программу подготовки аспирантов, в том числе одобрять преобразования и отвечать на вопросы о программе.
Как вы понимаете, в результате мне начало поступать много запросов, которые я должен был обрабатывать. Я взял за основу руководство Девеша и создал доску в Trello для внутреннего пользования, чтобы упорядочить запросы. В моей доске были следующие колонки:
• Ожидает ответа.
• Ожидает ответа (не срочно).
• Обсудить во время следующего заседания комиссии.
• Обсудить во время следующего заседания комиссии с участием заведующего кафедрой.
• Ожидает ответа от третьего лица.
• В работе на этой неделе.
Когда кто-то присылал мне электронное послание или задавал вопросы о программе подготовки аспирантов, проходя мимо моего кабинета, я тут же записывал информацию на карточку и помещал ее в соответствующую колонку в Trello.
В начале каждой недели я заходил на доску и перемещал карточки: решал, над чем буду работать и какие вопросы стоит обсудить на предстоящих встречах. С помощью системы я мог следить за прогрессом по тем делам, где требовалась обратная связь от других сотрудников. У меня было главное правило: когда я перемещал карточку в другую колонку, то отправлял электронное письмо об изменениях тому сотруднику, который поднял соответствующий вопрос. Например, если я перемещал карточку из колонки «Ожидает ответа» в колонку «Обсудить во время следующего заседания комиссии», я отправлял письмо автору проблемы и сообщал, что скоро мы будем обсуждать поднятый им вопрос. Если я убирал карточку с доски, потому что задача была выполнена, то информировал соответствующих сотрудников об окончательном решении. И так далее.
Главная особенность этой системы состоит в том, что преподаватели и аспиранты моего факультета ничего о ней не знают. Думаю, я мог бы заставить всех их подключиться к системе, размещать на досках Trello новые задачи и отслеживать статус старых. Теоретически мне бы тогда пришлось отправлять чуть меньше писем. Но реальность такова, что никто не будет этим заниматься. И я не могу винить их! Я трачу примерно тридцать минут раз в неделю, чтобы проанализировать информацию на доске и отправить сообщения об изменениях, и получаю огромное преимущество благодаря тому, что смог четко структурировать информацию. А поскольку я трачу еще немного времени на создание цельнокроеного интерфейса, мои коллеги тоже могут пользоваться преимуществами этой системы.
На первый взгляд кажется, что мой совет применять принцип бережного распределения внимания по отношению к группам противоречит применению того же принципа для отдельно взятых сотрудников. Работа с группой подразумевает, что система коммуникации, пришедшая на смену гиперактивному коллективному разуму, должна быть максимально четкой. Тогда как в отношении отдельно взятых сотрудников принцип бережного распределения внимания не предполагает огласку. Но если мы присмотримся повнимательнее, то обнаружим, что оба подхода основываются на одном и том же: людям не нравятся изменения, которые они не могут контролировать.
Если вы хотите изменить работу всей организации или отдельной команды, можно вовлечь в этот процесс сотрудников и дать им возможность его оптимизировать. Как мы уже отмечали раньше, такой шаг сохранит внутренний локус контроля и будет мотивировать людей поддерживать изменения. И обратная ситуация складывается, если вы решили изменить свой личный стиль работы. Точка зрения ваших коллег не имеет отношения к принятым вами решениям. И если в результате они столкнутся с новой системой, которая повлияет на их работу, локус контроля станет внешним, сотрудники будут раздражаться и откажутся принимать ситуацию, пытаясь восстановить контроль над ней. Они не станут аплодировать вашему новому умному автоответчику, а попробуют обойти те ограничения, которые возникнут с его появлением.
Возможно, вам сложно разобраться в этих психологических тонкостях, но это крайне необходимо, если вы намерены по максимуму использовать свой ресурс в виде внимания. Работа — это не только выполнение задач. Это взаимодействие очень разных личностей, которые пытаются найти способ успешного сотрудничества. В трех следующих главах мы подробно разберем стратегии, которые позволят перейти от гиперактивного коллективного разума к гораздо более эффективным схемам работы. Однако ценность этих подробно описанных схем существенно уменьшится, если вы не научитесь правильно их применять.
Глава 5. Рабочие процессы
Влияние процессов
Когда я только начал работу над этой книгой, то поймал себя на том, что смотрю на не пользующуюся популярностью полку, затерявшуюся среди стеллажей библиотеки Лауингера в Джорджтауне. На ней стояли книги по организации промышленного производства. Я наткнулся на коллекцию статей из уже не издающегося делового журнала начала ХХ века под названием System. Это были публикации о применении на практике нового «научного» подхода к управлению в те годы. Авторы тех статей почти поголовно захлебывались от восторга, рассказывая, насколько больше могут зарабатывать промышленные предприятия, если они начнут систематизировать рабочие процессы. Скоро мне стало ясно, что современному читателю эти материалы покажутся скучными. Научные методы управления в ту эпоху заключались в том, чтобы заполнять формы в тройном экземпляре. Журнал System питал особую страсть к формам документов. На его страницах можно найти их изображения, какого они должны быть цвета, как лучше их подшивать и папки из какого материала предпочтительнее [133].
Однако среди всей этой ерунды я обнаружил описание практического опыта 1916 года, и оно привлекло мое внимание. Тема была настолько старомодной, что казалась почти карикатурой: повышение эффективности работы медеплавильного завода, который был частью обширного заводского комплекса по производству железнодорожных вагонов компании «Пульман». Комплекс находился в двадцати двух с половиной километрах к югу от Чикаго, на озере Калумет. В этой истории, написанной под руководством президента компании «Пульман» Джона Раннеллза, было кое-что, что делало ее на удивление современной. Многие из 33 подразделений компании «Пульман» получали основные детали с медеплавильного завода. Именно поэтому 350 работников, трудившихся в литейных мастерских и на станках завода, были постоянно заняты. Проблема, связанная с работой всей этой системы, заключалась в том, что никакой системы и не было, как говорится в статье. А был лишь непонятный клубок «хаотичных процессов» [134].
На медеплавильном заводе трудилось всего семь клерков, которые могли бы помочь организовать постоянный поток запросов. Разумеется, они были перегружены работой. В результате в процессе неофициально приходилось участвовать всем. «В разных помещениях завода разные сотрудники тратили часть своего рабочего времени на то, чтобы помогать клеркам, — отмечается в статье. — Планирование осуществлялось кое-как. И каждый участвовавший в этом процессе сотрудник вредил собственной работе из-за того, что отвлекался». В статье рассказывается о том, как рабочие из других частей комплекса приходили в цеха медеплавильного завода и
