целыми днями слонялись там, надоедая знакомым сотрудникам, пока не получали необходимые им запчасти.
Другими словами, в первые десятилетия ХХ века медеплавильный завод компании «Пульман» превратился в нечто, напоминающее гиперактивный коллективный разум в действии. Однако в отличие от многочисленных современных наукоемких организаций, страдающих от неформального рабочего процесса, руководители компании «Пульман», заразившись энтузиазмом сторонников научной организации труда, были готовы к радикальным экспериментам.
Чтобы повысить эффективность работы медеплавильного завода, руководство компании сделало нечто неожиданное: оно усложнило рабочий процесс. Если кому-то требовались медные детали, он должен был заполнить специальную форму и внести туда всю необходимую информацию. Чтобы помешать сотрудникам других цехов обойти эту процедуру и вернуться к прежним удобным порядкам — приходить и надоедать рабочим, — двери завода были заперты, а окна завешаны. Не оставалось другого выбора, кроме как воспользоваться новым «официальным каналом».
Как только запрос был составлен и опущен в специальную прорезь, далее следовала строгая процедура. Специальный сотрудник должен был составить рациональный план работы, предусмотрев, какое понадобится сырье и сколько будет затрачено рабочего времени для изготовления финального продукта. Информация о плане поступала в соответствующие цеха завода, чтобы гарантировать его своевременное выполнение. В этот момент мы понимаем, что процесс был одновременно и замысловатый, и завораживающий. С помощью армии клерков компания «Пульман» запускала в работу множество задач, которые сегодня мы можем выполнить, кликнув на кнопку в компьютерном приложении, создав некое подобие информационной системы. Но если сегодня в ней передаются пакеты данных, то в начале ХХ века для этой цели служили пошаговые инструкции и бесконечные формы, которые путешествовали от одного клерка к другому. Сотрудники завода даже создали специальное устройство — и это мой любимый пример аналога электронной таблицы: на деревянную доску, расчерченную на квадраты, вешали медные ярлычки. Такая система позволяла планерам быстро распределять сотрудников по станкам.
Чтобы внедрить этот более структурированный рабочий процесс, Раннеллзу пришлось потратиться. Раньше на заводе было семь клерков, которые помогали 350 рабочим организовать производственный процесс. Теперь клерков стало 47. «Штат сотрудников значительно вырос», — отмечается в статье. Каждый из новых клерков зарабатывал примерно по тысяче долларов в год. Соответственно, существенно выросли расходы на заработную плату. «Но окупаются ли эти затраты? — задаются вопросом авторы статьи. — Несомненно». В результате внедрения нового процесса стоимость изготовления каждого железнодорожного вагона снизилась на сто долларов, что не только покрыло излишние затраты, но и позволило получить «существенную прибыль». В статье подробно объясняется, почему дополнительные накладные расходы позволили увеличить прибыль. Прежний процесс — который и процессом-то нельзя назвать — требовал, чтобы 350 рабочих, производящих ценный продукт, постоянно переключались с неформального управления рабочим процессом на собственно работу. Эти «деморализующие» двойные обязанности приводили к тому, что свою непосредственную работу сотрудники выполняли намного медленнее. Таким образом, завод получал меньшую отдачу от рабочих, трудившихся на передовой.
После реструктуризации рабочего процесса и избавления от двойной нагрузки те же сотрудники за такой же период могли производить намного больше изделий из меди. Авторы статьи делают вывод: «Отсутствие методов не приводит и никогда не приведет к улучшению стандартов. Но систематизация быстро продемонстрировала удивительный рост качества. Рабочие сконцентрировались, и это отразилось на их производительности».
В первые десятилетия ХХ века революционеры в области эффективности промышленного производства вроде Джона Раннеллза начали понимать, что продуктивность выходит за рамки процесса физического изготовления продукции. Координация работы не менее важна. Другими словами, беда рабочих на заводе компании «Пульман» заключалась не в том, что они плохо отливали и полировали изделия. А в неэффективной системе организации труда и распределения задач.
Этому осознанию, как и многим другим фундаментальным идеям, понадобилось время, чтобы закрепиться в промышленном секторе. Когда отец революции в области научного менеджмента Фредерик Уинслоу Тейлор стал известным в конце 1890-х годов, он уделял основное внимание собственно производственному процессу. В те времена был популярен образ безжалостного надзирателя с секундомером в руке, который следил за тем, чтобы рабочие не тратили свою энергию впустую. Репутация самого Тейлора сложилась во время его работы с корпорацией Bethlehem Steel между 1898 и 1900 годами. Тогда, наряду с прочими нововведениями, он прославился тем, что изменил форму лопаты, которой рабочие грузили породу. В результате скорость их работы увеличилась. «Пульман» в то же время строила свою фабрику и использовала многие из идей Тейлора. Раннеллз отмечал, что медные изделия аккуратно выкладывались с соблюдением больших промежутков, а инструменты лежали на стеллажах, что помогало повысить продуктивность труда рабочих. Но, как они поняли, для эффективной работы завода одного только внимания к промышленному производству было недостаточно.
Статья, рассказывающая о преобразованиях на заводе компании «Пульман», была опубликована в 1916-м, через год после смерти Тейлора. В то время журналы вроде System все чаще задавались вопросами физического труда и управленческими решениями в этой области. Авторов статей интересовали не столько виды лопат, сколько способ определить, насколько целесообразно пользоваться лопатами. Чтобы перейти к конкретному разговору, мы будем использовать термин «производственный процесс». Он обозначает как собственно действия, необходимые для производства продукции, так и информацию и решения, которые помогают организовать эту работу. Те идеи, которые мы почерпнули из статьи 1916 года, заняли ведущие позиции в области управления промышленным производством и до сих пор остаются ее фундаментом. Например, бывший исполнительный директор компании Intel Энди Гроув в своей культовой книге High Output Management («Высокоэффективный менеджмент») первые две главы посвящает преимуществам понимания особенностей функционирования промышленного производства. Он отмечает, что без понимания его структуры у вас остается лишь один вариант повысить эффективность: найти способ заставить сотрудников работать быстрее. Но если вы представляете весь процесс в целом, у вас появляются куда более привлекательные возможности. «Мы можем изменить сам характер работы». Гроув призывает оптимизировать процессы, а не людей [135].
И мы снова возвращаемся к теме нашей книги: интеллектуальному труду. В этой сфере мы усиленно отвергаем выводы, к которым пришли те, кто изучал промышленное производство. Мы игнорируем процессы и тратим энергию на то, чтобы найти способ заставить сотрудников работать быстрее. Мы одержимы идеей нанимать и продвигать звезд. Мы привлекаем консультантов по управлению, чтобы они помогли замотивировать сотрудников работать дольше и усерднее. Мы цепляемся за инновации — например, смартфоны, которые позволяют большее количество времени быть на связи для решения рабочих вопросов. Мы предлагаем дополнительные услуги для сотрудников и снабжаем корпоративный транспорт вайфаем. И все на благо того, чтобы, если провести аналог с производством, «перетаскать побольше породы».
Неудивительно, что все эти методы не особенно работают.
Основная мысль, которую я буду развивать в этой главе, заключается в том, что понимание производственных процессов может оказаться
