двигавшийся в сторону рынка соискателя, снова сменил вектор. Уход зарубежных брендов привел и еще будет приводить к выходу на рынок маркетологов и других управленцев, компетенции которых могут как помогать, так и мешать при трудоустройстве. Помогать, потому что зарубежные компании в большинстве случаев на несколько шагов впереди российских с точки зрения бизнес-технологий, поэтому через свежую кровь у российских компаний есть хорошая возможность перенять и адаптировать под себя best practice (лучшие практики). Мешать — по тем же причинам. Многие маркетологи, имеющие солидный опыт работы в российских офисах зарубежных компаний, привыкли оперировать бюджетами, которых у большинства российских бизнесов нет и не будет, действовать в соответствии с четкими регламентами, разработанными головными офисами, и в целом работать в рамках бизнес-философии, в которой маркетинг — это одна из основных функций бизнеса, а не утрированно «закажи визитки» и «за что мы только платим деньги отделу маркетинга?».
С учетом текущей ситуации для маркетологов на первый план выходят антикризисные компетенции и Agile во всех его проявлениях. Подробный компетентностный профиль маркетолога будет приведен в главе 8.
Непрекращающиеся ценовые конкурентные войны и падающая рентабельность в отраслях в целом
Затяжная ценовая война началась еще до кризиса 2014 года, когда многие рынки в относительно стабильной экономической ситуации начали движение в сторону рынка покупателя. Потребители, к тому времени уже привыкшие к широкому выбору российских и зарубежных товаров и научившиеся сравнивать цены разных продавцов, в том числе благодаря стремительной цифровизации, все чаще стали голосовать кошельком за конкретные товары и услуги только при наличии скидок.
Кризис эту ситуацию усугубил: потребители стали переходить на сберегательную модель потребления (меньше тратить), при этом выискивая наиболее выгодные предложения, и включились в охоту за скидками. Улучшение экономической ситуации не смогло переломить эту привычку. Производители и ретейлеры, вступившие в борьбу за потребителей, оказались не в состоянии выйти из ценовой войны. Например, по данным Nielsen, в 2018 году в федеральных сетях 64% продаж всех категорий в натуральном выражении делалось по промоакциям (+5 п. п. к показателю предыдущего года). По акциям продавались 83% стиральных порошков, 79% шоколадных плиток и 69% гелей для душа [14].
Одновременно с этим новым игрокам, предлагающим неуникальные товары и услуги, важно закрепиться на рынке, поэтому большинство из них на старте пытаются переманить потребителей от более старых игроков выгодными ценовыми предложениями. «Старожилы», в свою очередь, уже давно втянуты в ценовую игру, которая дает возможность выиграть в коротком периоде (сделать план по выручке или занять желаемую долю рынка), но приводит к снижению доходности в целом по рынку (отрасли).
Конечно, ценовая игра доступна только тем бизнесам, которые имеют запас маржинальности. Однако играли в нее почти все — «слить склады», «взять оборотом» и «сыграть в ноль» для многих компаний стали привычными инструментами продаж. Компании b2с постоянно устраивали акции, а b2b-менеджеры повсеместно использовали цену в качестве ключевого аргумента во время переговоров и были готовы почти сразу «падать», чтобы удержать клиента.
По этой причине, если еще десять лет назад рентабельность в 0,5–3% считалась крайне низкой, в 2020–2021 годах для некоторых сфер это была уже почти норма. Например, в пищевой промышленности рентабельность на некоторых рынках опустилась с 30–50% до 10–15%.
Простого выхода из ценовой войны нет — потребители не готовы платить дороже, если с почти стопроцентной вероятностью кто-то продаст по более выгодной цене. Тем более что многие товары и услуги потребителями воспринимаются как полные аналоги — зачем платить дороже, если можно купить дешевле?
На уровне отдельно взятых компаний для выхода из игры требуются новые подходы к управлению не ценой, а потребительской ценностью, при переходе от работы на оборот к работе на прибыль. За этим стоят четкое позиционирование, поиск уникальности и «своих» потребителей, сбалансированный по цене ассортимент и др. Но это всегда провал по выручке на этапе перехода к другой модели работы с потребителями, и к этому готовы далеко не все компании.
Пока нет предпосылок к тому, что положение может измениться. Да, со многих рынков ушли крупные игроки, которые могли себе позволить играть ценой или, наоборот, не вступать в ценовую гонку, играя при этом на уровне маркетинговых бюджетов, формирующих правильное восприятие товаров или услуг потребителями. Тем не менее на фоне нестабильности и падения доходов населения, уже привыкшего к поиску скидок, резко переломить ситуацию не получится. Хотя летом 2022 года количество распродаж и стимулирующей рекламы существенно сократилось, постепенно игра с ценами вернулась.
Быстрое копирование идей, концепций и новинок
Ограничения есть только в наукоемких отраслях, где больше возможностей для защиты и потребуется немало времени. В остальных же сферах все, что может быть скопировано, будет скопировано в кратчайшие сроки, если это можно продать и если это интересно потребителям. Именно поэтому основная часть того, что представлено на большинстве рынков, — это схожие с технической и потребительской точки зрения товары и услуги, которые могут полноценно заменять друг друга.
По данным Глобального мониторинга предпринимательства, в 2020 году всего около 19% товаров и услуг и 21% технологий, предлагаемых рынкам ранними предпринимателями (стартапы и бизнесы в возрасте менее 3,5 года), были новыми для области, страны или всего мира в зависимости от выбранной компанией географии работы [15].
На потребительских рынках сами потребители все чаще говорят об иллюзии выбора, при которой на рынке представлено большое количество товаров и услуг разных производителей (брендов), но большинство из них похожи друг на друга. Чаще всего потребители говорят об этом применительно к рынкам одежды и продуктов питания. Например, наши исследования поведения потребителей на рынке мороженого показывают, что более 70% респондентов иногда специально приходили или приезжали в магазин за мороженым или принимали решение о его покупке в магазине, но уходили без покупки, потому что ничего из представленного ассортимента им не захотелось приобрести.
В этих условиях любые предложения, отличные от уже представленных, вызывают у потребителей интерес и желание скопировать их у конкурентов. Речь идет не о копировании «до степени смешения» (как Adidas и Abibas), а о создании аналогов, максимально приближенных к «оригиналу», или о модификации с учетом специфики компании, делающей «копию».
Например, такая тенденция наблюдается в пищевой промышленности, в онлайн-обучении, в IT-сфере и в ресторанном бизнесе. От этого выигрывают компании, успевшие снять сливки с рынка, особенно если это крупные игроки, и сами потребители, которым новинки становятся доступными по цене (более дешевые аналоги) и с точки зрения возможности покупки (например, адаптация московских новинок, сделанная местным производителем).
Важно понимать, что копирование неизбежно — все трендовые новинки будут распространяться по рынку в ответ на потребительский спрос, одновременно увеличивая его. Наиболее ярко это заметно сегодня
