ролик, а пиарщики нервно ищут очередной инфоповод, который опять окажется никому не интересным, — это проблемы в системе маркетинга.
Один из способов проверить, как обстоят дела с коммуникациями в компании, — задать маркетологу вопрос о соотношении маркетингового (коммуникационного) бюджета и выручки компании за последний год. Поскольку именно на коммуникации, как правило, приходится основная часть маркетингового бюджета, можно говорить именно про маркетинговый бюджет, размер которого любой маркетолог точно знает. Практика показывает, что назвать соотношение может от силы половина маркетологов, тогда как именно этот показатель — определенный среднеотраслевой индикатор. Независимо от рынка и размера компании показатель «маркетинговый бюджет/выручка» составляет от 0,5% до 7%. У каждой отрасли будет своя «вилка», но именно это соотношение является средним, которое позволяет, с одной стороны, инвестировать в продвижение, с другой — не терять рентабельность за счет перерасхода средств. Показатель может достигать 10% и даже 25% в виде пиков в конкретные месяцы, если речь идет о новинках. У стартапов в первый год встречается показатель в 15–20%, поскольку им нужно зацепиться за рынок. Затем же соотношение спускается к приведенному выше диапазону.
Нехватка информации или упор на внутреннюю информацию при принятии управленческих решений. Это значит, что в компании не налажен постоянный входящий информационный поток о происходящем во внешней среде. Компания или живет в информационном вакууме, или пользуется устаревшей информацией, что ставит под сомнение правильность принимаемых решений.
Слабая формализация маркетинга
Эта особенность — следствие несистемности маркетинга.
Как правило, наибольшим уровнем формализации маркетинга отличается крупный бизнес, в целом работающий в плоскости регламентации всех процессов, особенно если у компании есть ISO. Эталоны же формализации — крупные зарубежные компании, у большинства из которых маркетинг выстроен на системной основе. Российские представительства этих компаний работают в соответствии с многочисленными политиками, стандартами, процедурами и т. п.
В этом есть как плюс — упрощение многих процессов за счет сведения их к четкой последовательности действий, выполняемой в конкретные сроки с использованием конкретных форм (например, согласование рекламной кампании с головным офисом), — так и существенный минус: в нашей стране бизнес в целом более хаотичен, поэтому неизбежно возникает необходимость отклонения от регламентов и дополнительных согласований того, что не предусмотрено стратегиями и планами. В этом слабое место зарубежной формализации, наложенной на российский рынок, — теряется время на обоснование своей позиции и получение одобрения от головных офисов, вынужденных разбираться в нестандартных для них ситуациях.
И в целом не все зарубежные стратегии, позиционирование, политики и стандарты ложатся на российский рынок. Один из примеров — ушедший из России бренд Starbucks, практически культовый по всему миру, но в России не получивший такого же признания и в последние несколько лет воспринимавшийся как бренд для хипстеров и прожигателей жизни (результаты наших исследований и изучения отзывов о бренде в интернете).
Маркетинговый аудит мы в «Лаборатории трендов» всегда начинаем с того, что запрашиваем комплект маркетинговой документации. В большинстве случаев получаем три-четыре официальных документа и много обрывочной информации разных годов и в разных форматах. Когда начинаем копать глубже, выясняем, что большая часть базовой маркетинговой информации в компаниях есть, однако имеются нюансы. Типичная картина такая.
Часть информации непосредственно в процессе аудита выгружается из голов сотрудников в вордовские файлы, экселевские таблицы или в электронные письма. Наличие этой информации — хорошо. Разные «показания» или разная трактовка одного и того же разными сотрудниками — плохо. Например, маркетинг и продажи часто называют разные конкурентные преимущества своей компании и продукции, если они не зафиксированы в едином источнике информации (документе).
Собственники могут рассказать о своей компании практически всё и отвечают без подготовки на любые вопросы. Нередко у них есть зафиксированные на бумаге стратегии, кем-то когда-то (часто ими самими или при их активном участии) разработанные, но в прямом смысле слова убранные в ящик стола и не доведенные до сведения сотрудников. В этой ситуации вроде бы и понятно, куда идет компания, но понятно это только приближенным.
При этом часть компании работает практически без формализации. Многое держится на личных коммуникациях руководителей и горизонтальных связях подчиненных. Но едва в компании происходят кадровые перестановки или уходит кто-то из ключевых сотрудников, начинается хаос из-за нарушения привычных связей и часто «пацанских» договоренностей. Если же в команду приходит человек, привыкший работать не по «понятиям», а по согласованным планам, стратегиям, регламентам и т. п., появляются попытки формализовать хаос, что нередко приводит к увольнениям людей, привыкших к свободе.
Другая крайность — максимум формализации, попытки работать «по документам». Казалось бы, это удобно — понятно, что, как и когда делать, кто и за что отвечает. Но все описать в регламентах нельзя, а стратегия — это не монументальное творение, а живой организм, который можно и нужно регулярно корректировать.
Основные формулировки, которые должны быть зафиксированы в документах компании:
• миссия и видение компании;
• позиционирование компании, брендов и продуктов;
• ценности компании и брендов;
• конкурентные преимущества компании, брендов и продуктов;
• целевая аудитория компании в целом и брендов и продуктов в частности;
• рыночная цель компании на период (в зависимости от выбранного горизонта планирования) в целом по компании, по брендам и продуктам;
• корпоративная и маркетинговая стратегии (формулировки в некоторых случаях могут совпадать) как вектор (направление) развития бизнеса в выбранном временном горизонте.
Все это должен знать и транслировать вовне (если нет риска нарушения коммерческой тайны) каждый сотрудник компании. Чаще всего они фиксируются в корпоративной стратегии и размещаются на сайте в разделе «О компании».
Интересное наблюдение: если компания обновила сайт и на нем появились перечисленные выше термины, можно ждать от нее активизации деятельности. Это значит, что прописана стратегия и систематизируется маркетинг перед рыночным «прыжком». Особенно это актуально для компаний старше 30 лет, которые пришли к этапу своей зрелости и которым наступают на пятки более молодые и активные игроки. Чтобы сохранить позиции, они вынуждены меняться и начинают это делать с определения нового вектора своего развития.
Маркетинговые документы, которые фиксируются официально, с подписью генерального директора
• Корпоративный буклет или презентация о компании — часто используются для партнеров, поставщиков, потенциальных клиентов, федеральных сетей, СМИ, государственных органов и др. Это же касается и презентаций брендов и продуктов. Не всегда эти материалы содержат всю интересную другой стороне информацию и выгодно презентуют компанию и ее бренды и продукты, тем не менее они имеются у большинства.
• Брендбук, или фирменный стиль, — также есть у большинства компаний, поскольку в наши дни обойтись без корпоративной айдентики практически невозможно.
• Маркетинговый план на год или другой период — необходим для обоснования получения маркетингового бюджета на год или другой период. Отталкиваясь от годового плана и
