отвлекаясь на другие занятия. В 2016 году, запустив к тому моменту подобную стратегию более чем в ста своих портфельных компаниях, Кнапп и его коллеги Джон Зерацки и Брейден Ковитц выпустили книгу «Спринт. Как разработать и протестировать новый продукт всего за пять дней» [176]
, [177]. В ней авторы рассказали широкой аудитории о применении метода работы спринтами.
Дизайн-спринты помогают понять, на чем вашей команде или организации следует сосредоточить усилия. Если придерживаться традиционных методов работы, подобные решения обычно принимаются месяцами в ходе встреч и обсуждений, обрастая многочисленными электронными письмами и неизбежно приводя к значительным инвестициям в продукт или стратегию, которые часто не оправдывают связанных с ними ожиданий. Дизайн-спринт предлагает сократить период работы — от обсуждений до получения отзыва относительно принятых решений — до одной недели чрезвычайно продуктивного труда. В первый день необходимо определить проблему, которой вы займетесь. Во второй — набросать разные варианты. На третий день вы принимаете сложное решение, какой вариант стоит разрабатывать, и превращаете его в гипотезу, которую необходимо будет проверить на практике. На четвертый день вы создаете черновой прототип, который позволит вам протестировать гипотезу. А на пятый, последний день вы знакомите с прототипом реальных клиентов и получаете от них обратную связь. Подобные спринты использовались для тестирования новых продуктов, но они оказались полезными и при разработке рекламных кампаний и даже для того, чтобы определить, подходит ли конкретный рынок для определенной идеи.
Дизайн-спринт поощряет специализацию, поскольку сотрудников просят на пять дней сконцентрироваться на решении одной важной проблемы. Мне было любопытно, какой степени достигает реальная концентрация. По этой причине я связался с Джейком Кнаппом и задал вопрос, который считал ключевым: «Проверяют ли сотрудники почту во время дизайн-спринтов?» Джейк объяснил, что существуют жесткие правила относительно этого периода: «Никаких ноутбуков, телефонов, планшетов. Ничего». Единственное исключение — на четвертый день позволяется пользоваться компьютером, если это необходимо для создания прототипа. Когда Кнапп руководит командой, которой предстоит спринт, он советует сотрудникам включить автоответчики, чтобы они не переживали из-за того, что не могут быть на связи. (Кнапп называет автоответчики «клапаном для снижения давления», поскольку сотрудники боятся отступать от привычной схемы работы, сложившейся под влиянием гиперактивного коллективного разума.)
До и после спринт-сессий, которые проходят с 10 до 17 часов, сотрудникам разрешается пользоваться электронными устройствами. Они также могут проверять сообщения во время перерывов, но для этого нужно выйти из помещения, где работает команда спринта. Кнапп рассказал мне, что у него есть предположение, что еще более радикальный подход — запретить команде спринта любую коммуникацию с остальными сотрудниками в течение всей недели — «поможет людям сконцентрироваться и продемонстрировать более высокие результаты». Но он считает, что уговорить современных белых воротничков согласиться на пять дней полной информационной изоляции — это непростая задача. Однако после паузы он заметил, что, как только сотрудники «осознают преимущества» такого подхода, возможно, он перестанет им казаться таким уж радикальным.
Дизайн-спринты Джейка Кнаппа отлично работают, когда нужно принять важные решения о дальнейших стратегиях развития бизнеса. Но есть и много других интеллектуальных задач, где такая стратегия может принести плоды. Например, я общался с консультантом по коммуникациям, и она рассказала следующее. Когда ее компания подписывала контракты, касающиеся планирования важных мероприятий, ответственный за проект руководитель проводил внутреннее совещание (иногда оно длилось несколько дней), в ходе которого сотрудники уединялись, чтобы разработать оптимальный план мероприятия. Можно представить себе, что подобные спринты могли бы проводить команды исследователей при работе над серьезными нерешенными проблемами. И действительно, в книге «В работу с головой» я рассказываю о том, как профессор Уортонской школы бизнеса Адам Грант использовал подобную стратегию и стал самым молодым ученым этого учреждения, кто получил пожизненный контракт.
Многие занятые интеллектуальным трудом сотрудники настолько обросли обязанностями, задачами и традиционно сложившимися методами работы, что им не так легко разорвать эту сеть с помощью одного смелого шага. Спринты предлагают обойти эту сложность. Если вы внедрите практику дизайн-спринтов, вы не избавите в одночасье сотрудников от остальных обязанностей, но ограничите их влияние на работу. Такая система позволит вам балансировать между специализацией и гиперактивным коллективным разумом (от которого будет больше толку, чем когда-либо).
В результате регулярных спринтов вам будет проще в дальнейшем скорректировать рабочую нагрузку, выступая за сокращение количества обязанностей. В компании, где придерживаются стандартных методов работы, сложившихся под влиянием гиперактивного коллективного разума, подобную просьбу расценят как лень («Почему это ты должен делать меньше?»). В организации, где принято организовывать спринты, вы можете указать на невероятную ценность этих методов для работы. В таком случае повседневные обязанности, которые способствуют вашей хронической загруженности, могут рассматриваться как препятствие для плодотворной работы. Как только вы четко разделите удобную «видимость занятости» и продуктивные и прибыльные для компании спринты, сложно будет утверждать, что первое представляет большую важность.
Чтобы спринт оказался успешным, требуется вовлеченность всех участников. Если вы участвуете в спринте, то должны понимать, что можете отказаться от почтового ящика и чатов в мессенджерах, и сделать это без досады и раздражения. Если вы работаете на себя, объясните клиентам, что у вас два разных режима и во время спринтов вы будете недоступны. Если вы работаете на крупную организацию, руководство должно поддерживать новую стратегию. Но как только спринты станут регулярной практикой, их преимущества быстро станут очевидны. Как объяснил мне Джейк Кнапп, один из несомненных плюсов, когда помогаешь спринт-команде, — энтузиазм, который исходит от ее участников. Хронические переработки заставляют нас чувствовать себя ужасно. Когда у нас появляется шанс вырваться из их цепких лап и делать то, чему мы учились, применять свои навыки для получения наилучших результатов, работа из неприятной обязанности превращается в занятие, приносящее нам удовлетворение.
Распределение внимания
Я уже упоминал, что в 2019 году опубликовал в журнале The Chronicle Review статью «Неужели из-за электронной почты профессора глупеют?». В этой работе я затронул не только электронную почту. Я исследовал все стороны хаотичного сложившегося рабочего процесса, принятого в научной среде, который лишает ученых возможности трудиться продуктивно. Одной из тем статьи была административная работа. В большинстве учебных заведений часть своего времени профессора посвящают той деятельности, которая помогает функционировать организации в целом. Они изучают документы абитуриентов, входят в состав комиссий или участвуют в системе самоуправления. Выполнение подобных поручений обязательно в научной среде. Проблема заключается в том, что нет четкой системы, согласно которой распределяются эти задания. «Типичный подход — соглашаться выполнять весь объем сваливающихся на тебя задач, пока не окажешься перегружен настолько, что притормозишь в тщетных попытках наверстать упущенное», — отмечал я.
В ответ на
