Ознакомительная версия.
Данный обучающий семинар включает в себя обсуждение диалога между президентом Unilever в России Санживом Каккаром и вице-президентом по персоналу Маттиасом Йостом. Они проводят обзор проблем, с которыми сталкивается компания в области управления и развития своих кадровых ресурсов, подводят итоги сделанного и размышляют о том, каким образом лучше развивать эту работу в будущем.
Очевидно, что оба руководителя рассматривают управление персоналом как важную составляющую всех других аспектов бизнеса. И именно этот подход, помимо всего прочего, отличает Unilever от конкурентов в сфере управления и развития кадров.
Учитывая трудности, с которыми сталкивается компания на развивающемся рынке России, оба руководителя анализируют правильность своего подхода и размышляют над тем, что еще они могут сделать для преодоления кадровых проблем, с которыми сталкивается компания.
Методики обученияСценарий 1
Участники разбиваются на подгруппы, и им задаются три вышеперечисленных вопроса. Группы готовят отчеты для обсуждения на пленарном заседании. Можно также задать по одному вопросу каждой подгруппе
Сценарий 2
Формируются две группы. Первая работает над улучшением кадровой политики в Unilever Россия с точки зрения президента, а вторая – с точки зрения вице-президента по персоналу. Таким образом участники готовятся к общему собранию
Сценарий 3
Участников просят (сначала поодиночке, а затем в небольших группах) сыграть роль потенциального кандидата на работу в Unilever Россия и подготовить отзыв на кадровую политику компании (что им нравится, а что нет)
Сценарий 4
Участников просят выступить в качестве рекламщиков и подготовить рекламное объявление, направленное на привлечение кандидатов на работу в Unilever. Все группы представляют результаты своей работы в рамках одного пленарного заседания
Сценарий 5
Участников просят взять на себя роль сотрудников и подготовить краткое резюме о том, что они думают о кадровой стратегии Unilever Россия
Сценарий 6
Участников просят собрать информацию из открытых источников и подготовить отчет, содержащий сравнение кадровой стратегии Unilever Россия и ее конкурентов
Сценарий 7
Участники смотрят на ситуацию с геополитической точки зрения, им предлагается подумать над тем, какую помощь могло бы оказать компании российское правительство
Чему учит кейсДанный методический разбор дает участникам возможность:
1. Посмотреть на сферу работы с персоналом с точки зрения стратегии компании.
2. Изучить различные способы повышения эффективности кадровой службы путем переосмысления принципов работы.
3. Рассмотреть использование HR как эффективного инструмента развития бизнеса.
4. Рассмотреть пример партнерства между президентом компании и вице-президентом по персоналу.
5. Изучить набор элементов, необходимых для реализации эффективной кадровой программы.
6. Узнать о конкретных требованиях, которые предъявляет отделу по работе с персоналом такой развивающийся рынок, как Россия.
7. Рассмотреть геополитические аспекты кадровой стратегии.
Кейс 5
Leroy Merlin: от кадрового менеджмента к управлению талантами
Прекрасным майским утром 2009 года Бенуа Серр, HR-директор компании Leroy Merlin Россия, задумчиво сидел в своем офисе. Одна и та же мысль крутилась у него в голове: в современной, прогрессивной организации нет больше места для классического HR-менеджмента. «Управление кадрами» виделось Серру отжившей терминологией, отражавшей устаревшее мышление. Конечно, многие его коллеги и профессионалы из других компаний могли бы с этим поспорить, но чем больше он размышлял, тем больше убеждался в том, что они представляли поколение, упустившее важные вещи. При взгляде на тренды это казалось ему совершенно очевидным. Его наиболее прогрессивно мыслящие коллеги просто перестали использовать слова «управление кадрами». Теперь они говорили об «управлении талантами», что требовало радикально иного мышления. Этот сдвиг сознания требовал пойти на риск, начать думать и действовать по-новому.
Бенуа еще помнил время, когда HR являлся главным образом технической, административной функцией. Он поежился при мысли о том, что для многих его коллег ситуация такой и осталась. «Но они отстали от времени, – подумал Серр. – Люди уже хотят другого. Их основополагающие представления о счастье и самовыражении изменились, а вот функции HR почему-то застыли на месте. Сам термин “управление кадрами” стал безжизненным и несовременным».
Самому Бенуа больше подходила новая культура, новый образ мыслей, ориентированный на человека. Кадровые отделы, по его мнению, так и не приобрели это качество. Однажды он прочитал об этом довольно противоречивую статью, заставившую его усомниться в ряде ключевых идей HR[19]. Вот тогда он решил переделать весь кадровый менеджмент в Leroy Merlin. И он решил вопрос с Андреем Шелковым именно таким образом. Но было ли это правильно?
Многие коллеги решили, что Бенуа сошел с ума, и теперь он сомневался в своем подходе. Корректно ли такое поведение для лидера? Не ошибся ли он с Андреем Шелковым? Этично ли поступил? Так ли нужно вести себя в мультикультурной среде? Но он вспоминал январские события, и все сомнения отпадали. Почему же так много коллег с ним не согласны? Чего они боятся? Как бы они повели себя в аналогичной ситуации и как оправдывали бы свои действия?
Leroy Merlin: история успеха
Leroy Merlin – одна из лидирующих ретейл-групп Европы в сфере оборудования для домашнего ремонта и интерьера. Во Франции, Испании, Бельгии и Португалии компания занимает первое место на рынке. Также у компании заметная доля рынка в Италии, Польше, Бразилии и Китае. На момент подготовки кейса сеть Leroy Merlin включала более 200 магазинов по всему миру. Ее годовой доход составлял приблизительно 4 млрд евро.
В 2009 году основным акционером Leroy Merlin являлась французская группа Auchan с 88 %-ной долей. Остальные 12 % находились в руках у сотрудников компании. Идею фондового опциона для сотрудников Auchan начал использовать еще в 1977 году, задолго до того, как французское правительство обязало компании проводить такую политику. Но даже после введения закона группа Auchan оставалась единственным во Франции работодателем, предоставляющим сотрудникам от 12 до 16 % акций компании. Для сравнения: во Франции за все это время лишь восемь компаний преодолели 5 %-ный барьер[20].
В августе 2004 года Leroy Merlin[21] открыла первый магазин в России. Через пять лет компания управляла уже 12 магазинами с 5000 сотрудников во всех основных географических регионах России. По данным на 2009 год, самая крупная часть бизнеса была сконцентрирована в Москве, в разных частях города находились четыре магазина. Остальные восемь магазинов были раскиданы по всей стране – от Новосибирска до Краснодара, что позволяло руководству компании решать самые амбициозные задачи. Стратегия компании: иметь общую идею, общий стиль управления и общий подход к клиентам, в какой бы части света ни работал магазин. При этом выбор товаров, предлагаемых компанией, очень зависит от места. Предпочтения покупателей различаются в зависимости от их образа жизни и климата. К примеру, французские покупатели ищут товары для украшения дома, а российские – для ремонта. И если в Краснодаре пользуются спросом садовые инструменты, то в Новосибирске чаще покупают лопаты для снега и подобные товары. Такие различия нужно учитывать по всему миру, оставаясь при этом единым целым. Во всех странах присутствия задача компании состоит в том, чтобы приспосабливаться к нуждам клиентов, изучить их стиль жизни, понять их желания, как явные, так и неочевидные, и сделать все возможное, чтобы клиент остался доволен.
В России компания Leroy Merlin столкнулась с серьезными соперниками. Конкуренцию ей составляли некоторые западные игроки, такие как Obi и Castorama, несколько менее крупных российских сетей, например, «Старик Хоттабыч», «Наш Дом», «Искрасофт», «Дом Лаверна», «Максидом» и большое количество местных сетей, успешно работавших на российском рынке. Но еще неприятнее была конкуренция со стороны открытых строительных рынков. Они предлагали товары сомнительного качества, но по очень низким ценам. Такие организации занимали приблизительно 80 % российского рынка. В Москве Leroy Merlin сделала решительный шаг и расположила один из магазинов через дорогу от открытого рынка. Результат оказался многообещающим: большинство посетителей рынка предпочли Leroy Merlin из-за гарантированного качества, сопоставимых цен, возможности доставки, профессиональных консультантов, уважения к закону и некоторых других преимуществ вроде фуд-корта, большой парковки, автобусного маршрута до ближайшей станции метро. Тем не менее рынок товаров для домашнего ремонта все еще остается в России очень разрозненным.
Ознакомительная версия.
