Ознакомительная версия.
– Важнейшее качество для должности руководителя магазина – умение мотивировать других. По последним данным, у вас этот показатель совсем невысок. Отчет с семинара по лидерству тоже показывает, что вы неспособны сделать так, чтобы подчиненные с готовностью выполняли поставленные вами задачи. Когда вы решаете, как именно нужно выполнять задачу, вы забываете о том, что не все могут с вами согласиться. И вы пытаетесь просто заставить людей делать то, что вам нужно. Но в Leroy Merlin работают иначе. Вот поэтому мы решили пока отложить ваше продвижение по службе. Да, и еще! Как насчет авторитета? Уважают ли вас в коллективе?
– Вы, должно быть, шутите, – ответил Андрей. – Я добиваюсь результата, именно это важно в бизнесе, а не всякие нежности во взаимоотношениях с персоналом. Так или иначе, не хочу показаться невежливым, но если вы не повысите меня сейчас, то я уйду из компании.
Бенуа понимал, что Андрей выложил все карты и играет ва-банк. Что ж, он действительно талантлив, у него хороший потенциал, возможно, он лучший из всех, кого Бенуа нанял за последние два года. К тому же и компания уже вложилась в него, и было бы жалко упустить такой талант. Но парень зашел слишком далеко. Бенуа чувствовал, что поддаваться такому давлению нельзя. Да, он понимал, что, вероятно, Андрея подхватят конкуренты и Leroy Merlin окажется в проигрыше. Это было важнейшим испытанием в борьбе за лучшие кадры. Талант можно разглядеть, но потом за него нужно держаться, потому что на таланты всегда высокий спрос. Тем не менее одно дело талант, а другое – примадонна. Андрей оказался ярким тому примером. Бенуа должен был принять решение!
– Ну что ж, Андрей, я не имею права удерживать вас на пути к вашим целям. Попытайте удачи в другом месте, – ответил он.
Андрей был шокирован: он никак не ожидал отказа! Но Бенуа продолжил.
– Андрей, – вы молодой человек с хорошим потенциалом, и со временем, когда вы будете готовы, вы будете расти. Я никому не предлагал такого прежде, но для вас сделаю исключение: даю вам три месяца на поиски. Вперед, исследуйте ваши возможности. Если в течение этих трех месяцев вы вернетесь, я возьму вас на прежнюю должность в финансовом отделе с прежней зарплатой. И вы будете работать там, пока мы все не убедимся, что вы готовы возглавить магазин. Однако если вы найдете предложение получше или по любым причинам решите не возвращаться, то по истечении трех месяцев продолжение вашей карьеры в Leroy Merlin будет уже невозможно. Что скажете?
Андрей не мог прийти в себя. Он не ожидал такого развития ситуации. Он думал, что Бенуа по крайней мере попробует уговорить его остаться. Впрочем, невозможно было отрицать и то, что Бенуа сделал справедливое предложение. Несмотря на разочарование, Андрей не мог не оценить эту, откровенно говоря, умеренную уверенность в его способностях. Они пожали друг другу руки. Андрей вышел из кабинета и ушел из Leroy Merlin.
Бенуа посмотрел на календарь. Оставалось всего несколько дней до окончания того времени, которое он дал Андрею, чтобы принять решение. Ему было интересно, и, честно говоря, он немного волновался. Что если он зря пошел на этот риск? Что если Андрей преуспел и нашел для себя другие возможности? Теперь конкуренты получат преимущество благодаря таланту, открытому Бенуа, таланту, на который могла бы рассчитывать его компания. Таланты, в конце концов, были дефицитным товаром.
«Как же прекрасен май», – думал Бенуа, глядя из окна своего офиса на улицу. Время шло к обеду, и он предвкушал свою традиционную тарелку супа в украинском ресторане на углу. Пока он шел к двери, зазвонил мобильный телефон. Бенуа не узнал номера, но трубку взял.
– Господин Серр, это Андрей Шелков. Я хотел спросить, не будет ли у вас минутки для короткого разговора?
– Андрей, – ответил Бенуа, – рад вас слышать. Если вы не заняты, то давайте пообедаем. Я знаю отличное местечко рядом с офисом…
Конец HR?Переосмысление роли кадрового специалиста: от управления человеческими ресурсами к кадровому лидерству
Нет сомнений в том, что с начала XXI века образ мышления людей претерпевает значительные изменения. Прежде всего люди куда более скептически стали относиться к тем лидерам, которые недостаточно заботятся о гарантиях сохранения рабочих мест за своими сотрудниками, – и для этого есть веская причина. Многие устали жить чьей-то жизнью, не имея возможности жить своей собственной.
Сочетание глобализации и технического прогресса оказывает огромное влияние на мысли, чувства и поведение людей. Мы являемся свидетелями революции человеческого сознания. Blackberry – это больше чем просто телефон. Общение в цифровом пространстве – это новый стиль жизни. Информационно-коммуникационные технологии дали толчок развитию новых способов поведения и мышления.
Неизбежным последствием стало то, что роль кадрового специалиста больше не может оставаться прежней. Экономические и социальные системы постепенно адаптируются к требованиям, которые предъявляет новое время. Подобным же образом должна измениться и функция кадровика.
Налицо тренд трансформации «управления кадрами» в «кадровое лидерство». Но чтобы эта трансформация произошла, традиционная система работы с персоналом должна претерпеть ряд изменений. Для того чтобы выжить, «специалисты по кадровым ресурсам» должны превратиться в «кадровых лидеров».
Трудности работы с кадрами
Есть три основных вида трудностей, с которыми сталкиваются традиционные менеджеры по персоналу:
1. Личностные трудности: новый образ мышления.
Кадровые специалисты должны поставить под вопрос свои фундаментальные представления о том, кто они и чем занимаются. Они должны переосмыслить собственную роль в компании. Велика вероятность того, что функции службы по работе с персоналом в скором времени будут пересмотрены, что приведет к перераспределению полномочий. Все административные задачи будут либо отданы сторонним подрядчикам, либо поручены руководителю административного отдела. Роль же кадровой службы будет заключаться в следующем:
• привлекать в компанию подходящие кадры;
• осуществлять контроль за тем, чтобы талантам сотрудников находилось правильное применение и чтобы эти таланты адекватно развивались;
• встать во главе трансформации, консультируя других руководителей на предмет того, каким образом должен осуществляться данный процесс.
Если этого не произойдет, с большой вероятностью служба по работе с персоналом вообще прекратит свое существование.
2. Социальные трудности: авторитет и надежность.
Доверие – серьезная проблема в работе с кадрами. Результаты исследований говорят о том, что кадровые специалисты страдают от нехватки авторитета среди сотрудников. Люди слушают, что они говорят, но воспринимают их слова с долей скептицизма. Руководителям по кадрам не доверяют, по крайней мере, когда речь идет о таких серьезных проблемах как смена рода занятий и повышение по службе. Многие люди испытывают разочарование в связи с тем, что специалисты по кадрам либо недостаточно стараются, либо не выполняют своих обещаний. Руководителям по кадрам ничего не остается, кроме как принять этот вызов и восстановить доверие коллег, работая над своим авторитетом и степенью надежности. Иначе они неизбежно останутся без работы.
3. Организационные трудности: проблемы власти.
Представленные выше предложения невозможно реализовать, если кадровые лидеры не будут иметь реальных полномочий в компании, внося вклад в ее успех. Они должны выполнять свою роль, работая в команде руководителей, управлять собственным бюджетом для реализации мер, направленных на поддержку стратегии компании, и быть ответственными за следующие направления работы, важные в кадровом лидерстве:
• изобретать новые способы оценки эффективности работы – большинство организаций испытывают затруднения, работая с устаревшими, контрпродуктивными системами;
• обеспечивать простую и понятную систему преемственности кадров – в большинстве корпораций планирование кадровой преемственности, как правило, носит крайне скрытный характер;
• осуществлять надзор за этикой ведения бизнеса, внутри и за пределами компании – слишком много негатива происходит в результате того, что ни у кого не хватает смелости и энергии привлечь к проблеме внимание руководителей компании;
• создавать атмосферу социальной ответственности в целях обеспечения позитивного имиджа и успеха компании в долгосрочной перспективе;
Ознакомительная версия.
