Пьер Касс - Успех. Лидер. Действие

Ознакомительная версия.

• создавать атмосферу социальной ответственности в целях обеспечения позитивного имиджа и успеха компании в долгосрочной перспективе;

• консультировать старших менеджеров по вопросам адаптации корпоративной культуры при поглощениях и слияниях – работа многих менеджеров, участвующих в данных процессах, часто не приносит ожидаемых результатов по причине пренебрежения аспектом корпоративной культуры.

Анкета кадрового лидера

Данный тест – возможность оценить, насколько хорошо вы понимаете личностные аспекты эффективного кадрового лидера. Выберите из списка те качества, которые наиболее важны для этой роли.

Какие качества вы выбрали? Конечно, все они важны, однако из них можно выделить три главных сочетания:

1. Авторитет и профессионализм. Без авторитета кадровый лидер не может достигнуть хороших результатов. Авторитет приходит как результат способности кадрового лидера эффективно исполнять свою роль, принося огромную пользу всем участникам процесса.

2. Принципиальность и любовь к людям. Руководители кадровых служб должны заботиться о людях и быть готовы тратить время и энергию на поддержку партнеров компании. Их должны отличать честность и надежность.

3. Воображение и творческий подход. Это качества, необходимые руководителю, чтобы стать безусловным лидером в своей организации.

Это неполный список: одно качество, очевидно, отсутствует. Сможете ли вы догадаться, какое?

Согласно последним трендам и новым веяниями корпоративного мира кадровый лидер должен исполнять три ключевые функции:

1. Интегратор – важнейший центр связи на всех уровнях организационной сети. Кадровый лидер должен устанавливать баланс между интересами всех заинтересованных сторон на благо организации в целом.

2. Защитник – хранитель души организации, заботящийся о том, чтобы действия организации соответствовали интересам общества. Позиция кадрового лидера лучше всего позволяет понять, что интересы организации неразрывно связаны с интересами общества.

3. Безусловный лидер – «голос» людей; человек, гарантирующий правильную расстановку кадров в компании. Ведь только таким образом можно добиться одновременного соблюдения интересов и компании, и ее сотрудников.

Настал интересный период для сферы управления и повышения квалификации кадров. Пришло время пересматривать и переосмыслять. Кадровые специалисты должны принять этот вызов времени, если они хотят выжить на рынке труда.

Речь идет не только о судьбе специалистов по работе с персоналом, но и о возможности создать такую корпоративную среду, в которой люди могут добиваться результатов, наслаждаться работой и профессионально расти. Это новый мир, работать в котором – значит не просто вносить вклад в успех компании, но в первую очередь жить полной жизнью.

Как сказал один HR-руководитель, у которого мы брали интервью: «Пришло время задуматься об устойчивом развитии и применительно к сотрудникам организации. Социальная ответственность внутри организации должна стать новым трендом. Всё в наших руках».

Бенуа Серр работал в группе LEROY MERLIN c 2003 года до ноября 2011-го.

С 2003 по 2005 год г-н Серр являлся главой Дирекции института развития Leroy Merlin во Франции. В 2006-м он был назначен на позицию HR-директора в Leroy Merlin, Россия.

До этого он являлся директором по исследованиям и развитию и Институте общественного управления (IGS), а также занимал позицию директора Дома местных общин в компании Ernst & Young в Париже.

Бенуа Серр также имеет опыт работы журналистом, парламентским служащим, сотрудником министерского кабинета во Франции.

Он является лауреатом премии «Управление компетенциями» 2006 года за стратегию развития компетенций Leroy Merlin, Франция.

Исследование кейса, посвященного Leroy Merlin в России, заставляет задуматься о правильности традиционного подхода к управлению кадрами в организации. Кейс демонстрирует важный переход от идеи «управления людскими ресурсами» к подходу, в котором акцент делается на:

• таланты людей;

• навыки лидерства.

Кейс также продвигает идею необходимости переосмыслить саму роль кадровой службы. В нем приведены некоторые соображения о том, в чем может/должен заключаться вклад HR-лидеров нового типа.

Обсуждение данного кейса имеет три основные образовательные задачи:

1. Рассмотреть классическое понятие службы по работе с персоналом.

2. Выделить ряд новых функций менеджера по персоналу.

3. Заставить людей задуматься над тем, какова их новая роль и как она может реализовываться в актуальных рабочих ситуациях.

Участники обсуждения могут подумать о недочетах нынешнего функционала службы по работе с персоналом; рассмотреть новые тренды в работе с персоналом; выделить и проанализировать некоторые новые идеи, ценности и модели поведения, связанные с новой ролью.

Участникам могут задаваться трудные вопросы с целью инициировать серьезную дискуссию вокруг главной темы кейса.

1. Действительно ли существует большая разница между ролью «кадрового менеджера» и ролью «кадрового лидера»?

2. Каково ваше определение хороших кадров?

3. Почему хорошие кадры столь важны в современном деловом мире?

4. Почему окружающие критикуют Бенуа?

5. Что вы думаете о том, как он поступил с Андреем Шелковым?

6. Действует ли Бенуа, исходя из корпоративной культуры Leroy Merlin? В чем конкретно это проявляется? Важно ли это?

7. Каковы основные сильные и слабые стороны Бенуа как кадрового лидера?

8. Согласны ли вы с тем, какими Бенуа видит основные трудности кадрового лидерства?

9. Представьте, что вы – начальник Бенуа. Что вы думаете о его стиле работы с персоналом?

10. Представьте, что вы – операционный менеджер. Каково ваше мнение о новом способе воспринимать людей, коллег, сотрудников?

Данный кейс освещает ряд трудностей, с которыми сталкиваются менеджеры по персоналу на рынке, где бизнес растет, а борьба за перспективные кадры становится все более яростной. Бенуа Серр, директор по персоналу в Leroy Merlin Россия, убежден, что новые тренды в управлении персоналом порождают трудности, которые менеджер по персоналу с традиционным образом мышления уже не может преодолеть. Чтобы опережать события, он должен мыслить оригинально, потому что на растущем рынке молодые талантливые люди – те, кого компания и должна привлекать, – обладают амбициями, с которыми нужно работать аккуратно, иначе эти люди покинут компанию.

В качестве примера из практики Бенуа вспоминает случай с Андреем Шелковым, амбициозным молодым человеком с большим потенциалом, который жаждал учиться и ждал немедленного карьерного роста. Бенуа видит в Андрее большой «необработанный» талант, который ради блага компании необходимо взрастить и воспитать. Задача состоит в том, чтобы справляться с амбициями и нетерпением молодого человека, одновременно готовя его к руководящей должности. Если руководителю не удастся найти правильный баланс, то он либо получит на выходе неконтролируемого «гуру» – зазнайку, либо потеряет перспективного сотрудника, которого сам же с трудом и нашел, и тот уйдет к конкурентам.

Ситуация требует нестандартного подхода. Бенуа приходится выйти из своей роли кадрового менеджера и начать действовать как кадровый лидер.

При работе с данным достаточно простым кейсом могут быть использованы два подхода.

Сценарий 1

Можно попросить участников подумать над рядом вопросов и оформить ответы в виде интересного отчета

Сценарий 2

Группам участников предлагается, отталкиваясь от содержания кейса, представить ряд сильных аргументов – как в пользу «управления кадрами», так и в пользу «управления талантами». Затем руководитель занятия проводит конфронтационную дискуссию между группами

Сценарий 3

Участники делятся на три группы, каждую из которых просят выразить свои взгляды на менеджмент кадров и управление талантами (отталкиваясь от содержания кейса) с точки зрения:

• топ-менеджеров;

• менеджеров по персоналу;

Ознакомительная версия.