Ознакомительная версия.
Бенуа Серр: от преподавания к HR
Бенуа Серр открыл для себя HR еще в 1992 году. Несколько лет он был политическим обозревателем и наработал связи во французских государственных учреждениях, когда Ernst & Young наняла его для оказания консалтинговых услуг для государственных компаний, что постепенно переросло в новое направление HR-консалтинга. Затем, с 1993 года, Серр в течение 10 лет возглавлял отдел дальнейшего обучения в Институте общественного управления, где отвечал за создание специальных обучающих программ для работников отделов кадров государственных учреждений. В 2003-м он принял предложение возглавить Корпоративный университет Leroy Merlin.
В 2006 году Бенуа оставил отличную работу и прекрасный дом во Франции и вместе с женой и тремя сыновьями приехал в Россию, потому что… ему так захотелось. Только и всего. Он хотел поработать в Восточной Европе, увидеть эту часть света, пожить в посткоммунистическом мире. Сказались ли на его выборе венгерские корни или юношеское увлечение левыми идеями? Этого он и сам не знал. Но, так или иначе, еще будучи во Франции, Бенуа попросил свое начальство отправить его в какую-нибудь восточноевропейскую страну. Вскоре после этого его перевели в Москву, где он оказался сотрудником одного из самых быстроразвивающихся бизнесов в России.
Являясь директором по HR, Бенуа столкнулся с рядом проблем, естественных для организации, выходящей на новый рынок. Требовалось найти подходящих людей на все вакансии. Для этого была необходима действенная стратегия найма. Политика Leroy Merlin была очень «лояльной к сотруднику». Компания была твердо уверена, что магазины копировать можно, но копировать людей не удастся. Так что было жизненно важно с самого начала найти таких людей, которые разделили бы идеи и культуру компании. Относительно развития сотрудника в компании существовало несколько принципов:
1. Нового человека можно обучить всему, что нужно знать о бизнесе. Для работы в Leroy Merlin не нужен ни опыт продаж, ни опыт ремонтных работ.
2. Люди должны заниматься разными вещами. Человеческий потенциал раскрывается в переменах и обучении. Карьерный рост должен быть и вертикальным, и горизонтальным.
3. Все сотрудники проходят непрерывное плановое обучение. Обучение направлено и на решение текущих задач, и на среднесрочную перспективу. Сотрудники получают те знания, которые, скорее всего, пригодятся им в ближайшие год-два.
4. Между продавцом и генеральным директором всего три ступени. Компания старается обеспечить настоящий карьерный рост каждому сотруднику.
Задача управления талантами
Кадровой службе было трудно успевать за темпами роста компании, особенно с учетом появления новых вакансий. К 2008 году Бенуа уже принял решение по многим тысячам резюме самых разных кандидатов, желавших продолжать свою карьеру в компании, которую считали динамичной и быстро развивающейся.
В начале января 2008 года Бенуа впервые столкнулся с Андреем Шелковым. Бенуа сидел перед стопкой только что присланных резюме. Несмотря на то что Бенуа читал их внимательно, отличить одно резюме от другого было очень трудно. Внезапно он выпрямился и вгляделся в лежащий перед ним документ. Он явно отличался от остальных. Бенуа не удержался и прочитал вслух: «Андрей Шелков, 24 года, выпускник экономического факультета с четырехлетним опытом работы финансовым менеджером европейской ресторанной сети в Москве».
Необычно для столь юного возраста, подумал Бенуа. Он попросил своего помощника связаться с молодым кандидатом и назначить собеседование, которое и состоялось в середине января в офисе Бенуа. Во время беседы молодой человек произвел на Бенуа впечатление тем, как быстро он понял все проблемы, с которыми столкнулась компания. Казалось, у него есть хорошее деловое чутье и умение видеть картину целиком. Очевидно было, что годы учебы прошли для него не зря. В какой-то момент Андрей упомянул, что хотел бы со временем перейти из финансового отдела на должность с большей ответственностью. Когда Бенуа попросил молодого человека уточнить свои цели, тот, ни секунды не колеблясь, сказал, что хочет возглавить магазин Leroy Merlin.
Амбиции впечатляли, но все же Бенуа объяснил, что карьера в компании предполагала упорный труд, постепенный рост, обучение основам. Лишь человеку, проявившему себя, компания могла бы доверить серьезную ответственный участок работы. При этом Бенуа решил рискнуть и предложил кандидату позицию младшего финансового менеджера, которую тот принял. Он приступил к работе в начале февраля 2008 года. В течение первого года все было хорошо. Андрей показал себя трудолюбивым, увлеченным, талантливым работником, амбициозным и готовым к карьерному росту.
Затем, в январе 2009-го, незадолго до окончания полного года в компании, Андрей связался с Бенуа и попросил его о срочной встрече. Он хотел обсудить свое нынешнее положение в компании и свое будущее. Бенуа почувствовал его нетерпение и готовился к встрече, предполагая, что собеседник будет недоволен. Бенуа достаточно хорошо знал характер молодого человека, чтобы понимать, что тот не удовлетворен текущим положением вещей.
12 января 2009 года Андрей сел в кресло в офисе Бенуа и уверенным тоном изложил свою позицию.
– Я вспоминаю наш разговор в тот день, когда я пришел устраиваться на работу, господин Серр, и я считаю, что пришло время пересмотреть мою позицию в Leroy Merlin, – начал Андрей на превосходном французском.
Андрей год стажировался во Франции в университете в Безансоне, заслужив стипендию как лучший ученик в своей группе. Бенуа вспомнил, что во время собеседования в качестве одной из причин своего желания работать в компании Андрей назвал стремление быть ближе к французской культуре и возможность говорить на французском языке, который он полюбил за время учебы в университете. Андрей продолжил:
– Нам нужно обсудить повышение, – сказал он.
– Ваше повышение? – удивленно спросил Бенуа.
«Парень любит рубить сплеча», – подумал он. По-своему это было забавно, потому что Андрей был столь же самоуверенным, сколь и наивным. Андрей продолжил:
– Видите ли, за год работы в финансовом департаменте, повторяя снова и снова одни и те же операции, я понял, что это не совсем то, чего я ожидал, согласившись прийти в компанию Leroy Merlin.
Андрей заметно покраснел. Он не привык разговаривать с начальством в таком тоне, но почему-то ему казалось, что Бенуа не был типичным недосягаемым начальником. И хотя Бенуа был высок ростом и даже походил на громилу, Андрей чувствовал, что ему можно рассказать обо всем, что его беспокоит, а главное, Бенуа не оставит его слова без внимания.
– Ну что ж, поговорим о ваших ожиданиях, – подбодрил его Бенуа.
Они оба помнили: Андрей говорил на собеседовании, что не планирует надолго задерживаться в финансовом отделе. Андрей сразу ясно дал это понять и твердо заявил, что рассчитывает на позицию с большей ответственностью, на роль лидера. Он был уверен, что обладает качествами и умениями, нужными, чтобы организовать и мобилизовать людей.
– Вы обещали мне позицию руководителя магазина, – начал он обвинительно. – Мы уже открыли три новых магазина, и я хотел бы знать, почему мне так и не предложили это место? Я считал, что у нас есть договоренность: сначала я положенное время перекладываю бумажки, а затем моим талантам найдется применение на лидерской должности.
Бенуа был слегка раздражен. Он ощущал, что этот юноша, пусть и талантливый, пытается прыгнуть выше головы. Кем он себя возомнил? Перед Бенуа сидела прима-балерина, и нужно было все расставить по местам.
– Андрей, вы ошибаетесь. Я отлично помню свои слова. Я сказал вам, что повышение будет возможно, если вы достигнете определенных показателей по итогам года.
Бенуа внимательно изучал и обсуждал личное дело Андрея с его непосредственным начальником. Оба сошлись на том, что Андрей еще слишком молод, ему не хватает необходимого опыта управления людьми, а значит, компании придется продвигать его постепенно, шаг за шагом. Как сказал непосредственный начальник Андрея, парень слишком амбициозен. Такие быстро загораются идеей, но так же быстро и остывают. Бенуа с этой оценкой согласился. Лидерский талант подобен воспитанию: нужно раскрыть потенциал в правильном месте и в правильное время.
– Важнейшее качество для должности руководителя магазина – умение мотивировать других. По последним данным, у вас этот показатель совсем невысок. Отчет с семинара по лидерству тоже показывает, что вы неспособны сделать так, чтобы подчиненные с готовностью выполняли поставленные вами задачи. Когда вы решаете, как именно нужно выполнять задачу, вы забываете о том, что не все могут с вами согласиться. И вы пытаетесь просто заставить людей делать то, что вам нужно. Но в Leroy Merlin работают иначе. Вот поэтому мы решили пока отложить ваше продвижение по службе. Да, и еще! Как насчет авторитета? Уважают ли вас в коллективе?
Ознакомительная версия.
