Ознакомительная версия.
В «Челси» поначалу мне пришлось туго, потому что исполнительный директор Питер Кеньон ушел вскоре после моего прихода в клуб. В тот первый год эту роль исполнял спортивный директор Фрэнк Арнесен. Были еще председатель совета директоров и его члены, а также, конечно, владелец, которому всегда было интересно, что происходит в клубе, и именно так и должно быть. Но потом Арнесен ушел, и между мной и владельцем образовался вакуум. Не было ни связующего звена, ни буфера, так что разговоры с владельцем стали непредсказуемыми, и я не всегда оказывался готов к ним. Вероятно, будь то временной мерой, все бы и обошлось, но на роль Арнесена никто не пришел, и возникла путаница, кому давать отчет о работе. Не то чтобы никто не делал эту работу, нет – наоборот, ее пытались делать все сразу.
В других моих клубах иерархия всегда была очень четкой. В «Милане» был Галлиани; в «Ювентусе» – Лучано Моджи, стяжавший дурную славу по ходу знаменитого скандала «кальчополи», по итогам которого «Ювентус» был лишен двух чемпионских титулов и сослан дивизионом ниже; в «Пари Сен-Жермен» был Леонардо, конечно же; а в «Реале» был Хосе Анхель Санчес, политик с многолетним опытом, уцелевший и сохранивший работу в клубе, несмотря ни на что. Его нанимал Перес, но затем он работал на Рамона Кальдерона, когда тот стал президентом клуба, а после вновь стал трудиться на Переса, пришедшего на второй срок, как раз когда я был в «Мадриде». Он – могущественный лейтенант Переса.
Такого рода структура не характерна для английских клубов, хотя я понимаю, что постепенно она становится нормой. Традиция противостоит ей, но британские менеджеры, которые сопротивляются переменам, подставляются под излишнее давление, становясь для клуба сразу всем. А сегодня футбольные клубы – уже слишком большой бизнес, чтобы с управлением ими мог справиться один человек.
Важно, чтобы иногда тренер не говорил на определенные темы и не отвечал за все нюансы. Не лучшая идея, например, вынуждать игроков общаться с менеджером по вопросам дисциплины. Предположим, какой-то игрок с опозданием возвращается после зимней паузы или на предсезонку. Игрока необходимо оштрафовать, но должен ли менеджер брать на себя эту ответственность, ведь это может вызвать неприязнь и чувство обиды у игрока. Нет – совершенно точно решать этот вопрос должен клуб, чтобы менеджер мог дистанцироваться от решения и продолжать делать свою работу безо всяких неприятных ощущений.
В «Мадриде» у нас были игроки, которые могли тусоваться в ночных клубах до четырех утра. Я мог сказать им: «Что вы делаете? Вы же знаете, что это неправильно». Но именно клуб должен штрафовать их и наказывать – клуб, а не менеджер. Это важно, поддержание вот этого баланса ответственности между игроком, тренером и клубом, потому что взаимоотношения между тренером и игроком могут пострадать, если с этим вопросом нормально не разобраться.
Когда клуб ведет себя корректно и справедливо со всеми игроками, безо всякого фаворитизма, он только укрепляет авторитет менеджера. У менеджера есть власть только в том случае, если игроки видят, что клуб всегда защищает своего менеджера как от самих игроков, так и от их агентов. Когда игроки видят, что менеджер не получает защиту от клуба, часто это означает конец – он покойник. Однако иногда, когда клуб не поддерживает менеджера, такое отношение может только укрепить связь между менеджером и игроками, если отношения между ними были хорошо выстроены. В «Пари Сен-Жермен» игроки знали о моей ситуации с клубом, потому что я рассказал им о разговоре «победа или смерть», который состоялся у нас с Леонардо и президентом, и это действительно сделало мои с ними отношения еще крепче. Конечно, этот шаг мог ослабить меня, если бы игроки иначе восприняли ситуацию, но на тот момент в команде царил уже крепкий дух единства, и мы смогли преодолеть эти трудности. В нормальных обстоятельствах я обычно стараюсь ограждать их от подобного «президентского шума», но в то время я почувствовал, что у меня нет выбора. Эта ситуация помогла нам завести команду, и следующую игру мы выиграли.
В «Мадриде» шум был другого плана, и он отрицательно сказывался на том, что происходило на поле. Я уже упоминал сагу со статистическими выкладками медиков, которые указывали на то, что мы проводили мало часов на тренировках. Президент уцепился за эту статистику и сказал, что мы работаем недостаточно упорно. Я попытался объяснить ему, что данные говорят не о количестве тренировок, а скорее об их интенсивности, а это другое; мы могли тренироваться три часа в неспешном темпе, но куда лучше тренироваться полчаса быстро и интенсивно. Он не слушал. Если бы президент подождал, он бы увидел – 21 день спустя нам пришли результаты анализов крови, – что на самом деле команде нужно было дать немного отдыха.
Футбольные методы могут порой казаться плохими тем, кто не участвует непосредственно в игре, – даже президентам и генеральным директорам. Когда ты проигрываешь, а на следующий день даешь игрокам день отдыха, многие люди спрашивают: «Что ты делаешь?» Их реакцией было бы собрать игроков и заставить их тренироваться усерднее после неудачного результата, но такой подход неверен. Справедливо обратное. Когда проигрываешь, конечно же, нужно проанализировать, что пошло не так и как в другой раз с этим справиться, но сначала нужно забыть эту игру, оставить ее в прошлом. Нужно постараться как можно скорее позабыть о поражении, чтобы к следующей игре подойти в правильном настроении. Именно в такие моменты президент и пресса начинают говорить: «Ты слишком слаб, слишком мягок. Игроки не выкладываются по максимуму, им нужно показать кнут». Каждый раз, когда мы проигрываем, начинаются такие разговоры. То же справедливо и для «Милана», и для «Челси», и для «ПСЖ», не только для «Реала». Для футбола это в порядке вещей, это одно из условий, на которые ты должен согласиться, когда берешься за эту работу. Нужно, чтобы эти слова стекали с тебя как с гуся вода, нужно сохранять уверенность в правильности своего подхода.
«Ты слишком слаб, слишком мягок. Игроки не выкладываются по максимуму, им нужно показать кнут». Каждый раз, когда мы проигрываем, начинаются такие разговоры.
Мое мнение в том, что игроки показывают лучшие результаты, когда чувствуют себя комфортно, а не когда находятся в напряжении. Я люблю рассказывать одну историю на эту тему. У двух людей было по лошади, и оба пытались заставить животных перепрыгнуть через ограду. Первый владелец вставал позади своей лошади и хлыстом заставлял ее перепрыгивать через забор, что лошадь и делала. Второй вставал перед забором с морковкой в руке и приглашал лошадь перепрыгнуть, и его лошадь тоже прыгала через ограду. Обе лошади в тот раз перепрыгнули через забор, но если использовать хлыст, иногда можно получить от лошади хорошего пинка, так и не увидев ее прыжка. В этом-то и проблема.
Когда я говорю о комфорте игроков, я не имею в виду их игру – я подразумеваю их разумы. Они должны понимать, что я все время пытаюсь сделать их и команду лучше. Комфорт обретается в доверии, которое формируется в отношениях. В конце концов, все обязаны уважать правила, и это оставляет лазейку для возможных дружеских отношений, даже если мое решение оставляет игрока на скамейке запасных. Как-то раз, когда я оставил игрока вне состава, он сказал мне: «Но мы ведь друзья».
«Да, конечно, мы друзья, – объяснял я, – и по этой причине ты можешь понять, почему не играешь: потому что мы друзья и я могу быть честен с тобой. С тобой должно обращаться так же, как с любым другим игроком».
Иногда президенты спрашивают у меня: когда я уже выстроил крепкие отношения с игроками, даю ли я им больше игрового времени, если они выдвигают такие требования? Я стараюсь изо всех сил избегать таких ситуаций, потому что это ударит по командной этике, но, может быть, – только может быть, – я бываю слишком терпелив с игроками, которые хорошо помогают команде и хранят мне верность.
Мне задавали такой вопрос о Серхио Рамосе, когда у него была серия неудачных матчей за «Мадрид», а он все равно играл. Мой ответ был довольно простым. Рамос был самым важным членом команды. Он был лидером, игроком с характером, самой сильной личностью. Разумеется, иногда он совершал ошибки, но я совершенно точно не ставил его в состав чаще, чем мог бы из-за хороших с ним отношений. Он играл, потому что был очень важен для команды. В таких ситуациях нужно смотреть на картину в целом. Мы терпели поражения, когда Рамос был травмирован. Мы ставили в состав более молодых футболистов, но они не стали адекватной заменой.
Когда зашла речь о перемене позиции, когда нужно было поставить его в полузащиту на время, чтобы помочь команде по ходу второго моего сезона, Рамос был обеспокоен, потому что для него игра там была чем-то новым, но он согласился и сделал так, как я просил, потому что доверял мне. Если бы я не выстроил с ним таких отношений, он мог бы засомневаться в необходимости играть в полузащите. В мой первый год работы в клубе я как-то раз выпустил его на правом фланге защиты, но тогда у нас еще не было таких отношений – он плохо меня знал. После игры он сказал мне: «Это был последний раз, когда я играл правого защитника». Но на следующий год все уже было иначе. Так что когда он неважно сыграл в том матче на новой, непривычной для себя позиции в полузащите, он был всего лишь одним из игроков команды, которая вся сыграла неважно, так зачем мне было как-то отдельно его выделять? Он делал то, что я просил его делать на благо команды, и защищать его за это – моя задача. Таков мой взгляд на взаимодействие с начальством – необходимо защищать игроков и управлять ожиданиями. Первое очень легко, это для меня естественно, а вот второе очень трудно.
Ознакомительная версия.
