Ричард Вайз - Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке

JCI также было необходимо понять проблемы, с которыми сталкивались эти новые лица, принимающие решения. Больше всего компанию заботило снижение временного цикла проектирования и технические характеристики сидений. Традиционные сильные стороны JCI, затрагивающие стоимость деталей и надежность производства, были на втором плане. Эти клиенты также рассматривали сиденье как систему компромиссов, которой нужно было управлять для достижения целевого уровня производственных затрат.

Усилия компании увенчались успехом в 1989 году, когда Chrysler попросил помощи в проектировании сидений для Neon – продолжения линии компонентов Sundance/Shadow. «Это было вопросом выживания, – вспоминает Джим Гешке, вице-президент и главный менеджер по электронике в JCI. – Им необходимо было сделать свои базы снабжения более компактными. Мы помогли им создать свою модель развития».

Движение в сторону поставщика систем для сидений не сразу пошло гладко. Проблемы начались с переговоров относительно цены сидений. Изначально компания предложила цену в 450 долларов за сиденье. JCI не было известно, что целевая цена для Chrysler была 330 долларов. Разрыв отображал очень разные взгляды на то, какой должна была быть спецификация на сиденья.

Обе стороны были расстроены: каждый верил, что другой пытается его обмануть. Оба застряли в рамках традиционных отношений по аутсорсингу, в которой клиент отправлял спецификацию поставщику, а тот затем предлагал котировки к переговорам. Каждая сторона старалась маневрировать в погоне за лучшей ценой. Отношения по своей сущности были состязательными.

Если JCI планировала взять на себя больше обязанностей, связанных с проектированием сидений для Chrysler, то эти отношения должны были быть изменены. Компании необходимо было понять внутренние сроки, требования к проектированию, запросы по бюджету Chrysler, а также нужно было стать настоящим экономическим партнером. JCI быстро создала команду из представителей всех отделов и направила их на изучение процессов Chrysler. «За три месяца мы узнали о Chrysler больше, чем за пять лет, – вспоминает один из менеджеров. – Мы попытались понять, какие усилия потребуются от нас на то, что предстояло осуществить. Мы обнаружили новые пути ведения бизнеса и в течение трех месяцев сбросили 100 долларов с цены сиденья путем совместного определения наиболее важных требований к проектированию».

Сделка прошла, и JCI получила важный урок: когда осведомленность покупателя грозит заблокировать инициативу относительно нового роста, поиск и обучение единого заказчика может привести к необходимому прорыву. В конце концов Neon оказался хитом. Chrysler поверил в JCI как в основной фактор успеха автомобиля, и сообща две компании стали первыми в новом виде партнерства производителя и поставщика. Такой подход требовал огромного доверия с обеих сторон, желания и готовности взаимодействовать в условиях неопределенности относительно конечных условий соглашения. Но в конце концов партнерство обеспечило беспрецедентную ценность для обоих партнеров.

Для Chrysler это преобразовалось в более совершенные дешевые сиденья, которые теперь производились с более высокой эффективностью и редкими случаями головной боли для собственных сотрудников относительно проектирования и производства.

Для менеджеров JCI успех проекта Chrysler, особенно в сравнении с омутом отношений с поставщиками в GM, указал на путь в более привлекательное будущее в качестве поставщика автомобильной отрасли. JCI теперь могла развиваться за рамками традиционной модели закупок, в которой много маленьких, фрагментированных поставщиков боролись за право осуществлять продажи горстке мощных, крупных автопроизводителей. Вместо этого компания могла конкурировать за контракты на готовые системы для кресел, которые обеспечивали больше ценности для клиентов и более высокую прибыль для нее самой. Вскоре другие автопроизводители последовали примеру Chrysler и стали предоставлять больше ответственности за проектирование кресел для JCI.

Ноябрь, 1994 год. Внутри закрытой лаборатории в Плимуте, Мичиган, технические специалисты посадили пару манекенов натуральной величины в экспериментальную модель автомобильной пассажирской кабины, которая была установлена на мощные сани, генерирующие сильное ускорение. Когда в помещении раздался оглушительный рев сирены, технические специалисты отступили за барьер безопасности. После нажатия кнопки управления сани резко запускаются, ударяя экспериментальную модель о бетонную стену. С огромным треском кабина автомобиля распадается, манекены вылетают, а по лаборатории раскидываются обломки деформированного металла, пластика и стекла. Через несколько мгновений технические специалисты окружают обломки, оценивая повреждения и стараясь собрать информацию для дальнейшего использования в улучшении модели сидений, ремней и подушек безопасности, а также внутренних систем.

Все видели ролики краш-тестов, продвигаемые автопроизводителями, которые желают похвастаться характеристиками безопасности своего автомобиля. Но данный тест был проведен в помещении Johnson Controls для испытания ускорения, что было уникально для поставщика кресел. «Мы первые, кто делает это, – рассказывает Тони Кестиан, директор по развитию JCI. – Это помогло нам завоевать доверие наших клиентов в области систем для сидений».

Акцент на испытания был частью следующего большого шага: от проектирования сидений до исследования и тестирования. Обычно, когда фирма получает заказ от клиента, спецификация уже определена. Никто не ожидал, что компания будет вести собственное фундаментальное исследование или определять требования к сиденьям. Как поставщик мог вкладывать деньги в подобные дела и одновременно конкурировать по всем основным параметрам цены?

Но к середине 1990-х автомобильная отрасль США настроилась на концепцию «бережливого производства», требуя более тесных отношений с поставщиками и предоставляя взамен больше ответственности. С 1980 по 1990 год JCI повысила расходы на исследования и развитие в 10 раз и увеличила инженерный персонал более чем до 600 сотрудников. Теперь она проектировала и создавала больше сидений, чем любой другой автопроизводитель. Производители автомобилей, зависящие от поставок оригинального оборудования, начали задаваться вопросом: зачем нам самим создавать сиденья, когда высокий профессионализм и опыт JCI в проектировании позволяет ей делать это быстрее, дешевле и лучше?

JCI также начала выполнять свое собственное исследование потребителя, чтобы выяснить, что водители и пассажиры действительно хотели бы получить от сидений, чтобы потом превратить эти уникальные знания в реальные характеристики. Например, в начале 1990-х исследователи узнали о необычном явлении, происходящем в Америке. Родители с маленькими детьми подключали телевизоры и видеомагнитофоны на задних сиденьях своих машин и микроавтобусов, чтобы чем-то занять малышей во время долгих путешествий. Для социологов это означало интересное культурное развитие, а для JCI – новую продуктовую нишу. Фирма занялась проектированием видеоблоков, встраиваемых в боковую панель. Это было как раз то, что искали автопроизводители, чтобы помочь своим продуктам как-то выделяться среди других. В результате им понравилось предложение. Теперь JCI поставляет миллионы этих блоков в год.

Несмотря на некоторые ранние шаги по расширению новых областей бизнеса, таких как панели для просмотра телевизора, сиденья все еще приносили большую часть дохода для JCI, и внутренний анализ показывал, что рост на этом рынке прекратится меньше чем через 10 лет. Конкуренты предприняли шаги по использованию таких же возможностей, которые обеспечили недавний рост JCI, – готовые сиденья, спроектированные и произведенные для доставки по системе «точно в срок». Преимущество компании исчезало.

А недавнее снижение цен только усугубило проблему. «Рынок автомобильных сидений насыщался, – рассказывает Дикеншитс. – Мышление автопроизводителей можно было описать следующей фразой: «Мы платим 100 долларов, а в следующем году собираемся платить 95 долларов». Учитывая падение прибыли, простое освоение ниши сидений не было бы достаточным. Были необходимы новые возможности для роста».

Единственный путь, который избрала JCI, – ориентация на другие части салона автомобиля, такие как потолки, приборные панели и полы. Со всем этим возникали такие же проблемы, как и с сиденьями 10 лет назад. Производители сами проектировали и производили эти детали, закупая части от многих мелких производителей, что было неэффективно. И вот опять ценный скрытый актив JCI – ее позиция на рынке сидений – сыграл важную роль.

Для компании все эти компоненты не только представляли огромное потенциальное рыночное пространство вокруг сидений, но и создавали в комплекте с сиденьем «системы интерьера», что становилось все более и более важным для разборчивых покупателей. К сожалению, Johnson не имела опыта ни в одной из этих областей, и создание дела с нуля было бы долгим и дорогим.