Взгляните на эту ситуацию так: счастливый сотрудник вовсе не гарантирует вам идеальный результат. Однако справедливо обратное: отличные результаты делают сотрудников счастливыми или, по крайней мере, удовлетворенными.
Достижение результатов увеличивает степень гордости. С ростом гордости укрепляется и доверие. С доверием приходит желание работать еще лучше. Затем начнет расти лояльность. Хорошие менеджеры понимают суть этого процесса и потому работают над результатами, мало заботясь о дружеских отношениях с сотрудниками. Зато такие менеджеры стремятся к повышению доверия и лояльности, а эти показатели являются следствием устойчивой и результативной деятельности.
Позволю себе обратиться к молодым менеджерам: сотрудники, скорее всего, поначалу не будут вам доверять. Более того, не исключено, что вы им даже не понравитесь. Вы станете замечать, что они предпочитают всё делать старым и удобным для них способом, даже если это не ведет к позитивному результату и не помогает им полностью реализовать свой потенциал. Уоррен Беннис, преподаватель в Университете Южной Калифорнии и автор нескольких книг, называет такую ситуацию «бессознательным заговором». По его мнению, люди склонны не только сохранять сложившийся порядок вещей, но и, не отдавая себе в том отчета, препятствовать попыткам изменить его. Разумеется, некоторые сотрудники могут начать мешать вам, и вполне сознательно.
Хороших менеджеров не волнует, что они нарушают статус-кво или ненамеренно ранят чувства других людей. Они знают, что впоследствии, когда будет достигнут необходимый результат, все сотрудники почувствуют себя лучше. Менеджеры, которые предпочитают избегать конфронтации и изменений в организации, в конечном итоге остаются в окружении сотрудников, с которыми комфортно общаться, но которые не обеспечивают нужных результатов и не беспокоятся в случае отсутствия работы. При этом они любят своего руководителя за «сочувствие и понимание». В таком случае со временем начинает страдать боевой дух компании, степень «сочувствия и понимания» приобретает угрожающие масштабы, цели не достигаются, как и прежде, и люди начинают увольняться или, хуже того, остаются в компании, но отказываются от каких-либо попыток сделать хоть что-то. Разумеется, любая такая история заканчивается тем, что прежнего менеджера сменяет новый.
Подведу итог: лидерство – это не конкурс популярности. Менеджеры, пытающиеся стать популярными, часто упускают из внимания действительно важные вещи и напрасно тратят энергию. Помните, единственное, что имеет значение, – это результат!
Причина седьмая: ловушка самомнения
Еще одна причина возникновения проблем связана с тем, что я называю синдромом «я самый главный». Я часто замечаю, что менеджеры терпят неудачу из-за того, что попадают в ловушку «ауры» своей должности и оказываются во власти самомнения. Они стремятся к признанию и часто начинают приписывать себе все заслуги. Этим людям нравится видеть свои имена и фотографии в СМИ. Они любят выступать перед другими, причем даже тогда, когда в этом нет особого смысла. Они склонны играть в гольф с поставщиками и участвовать в деловых обедах и ужинах. Думаю, что вы хорошо представляете себе, о каком типе людей я говорю. С моей точки зрения, в подобном поведении нет ничего полезного для успеха компании или повышения ее производительности. Зачастую оно отвлекает от главной задачи – достижения результатов. Руководители, подверженные синдрому «я самый главный», редко осознают, чем вызваны их неудачи.
Когда я только начинал свою карьеру в New York Telephone, то видел много менеджеров по продажам, явно страдавших от этого синдрома. Каждый год компания нанимала на работу небольшое количество выпускников самых лучших университетов и в первую очередь проводила для них ускоренную программу по развитию менеджерских навыков. Это были лучшие из выпускников. В ходе интервью при приеме на работу представители компании сообщали, что после начала трудового стажа в New York Telephone молодые люди должны будут пройти специальные тренинги, позволяющие со временем занять высшие управленческие позиции. Каждому поручались индивидуальные задания, срок выполнения которых колебался от полугода до года. Через несколько лет при условии успешного выполнения заданий эти сотрудники гарантированно продвигались на руководящие должности среднего звена, после чего процедура повторялась, пока они не оказывались в верхних эшелонах управления.
Один из менеджеров по продажам, за которым я внимательно наблюдал, участвовал в данной программе и упоминал об этом при каждой возможности. Он постоянно говорил о своих университетских достижениях и особом статусе, открыто давая понять, что не задержится в нашем отделе. Ему искренне нравилось постоянно рассказывать о себе.
Разумеется, вскоре его невзлюбили.
Единственное, что мне в нем нравилось, так это то, что он редко появлялся в офисе. Рабочее время он тратил в основном на рассылку своего резюме менеджерам среднего и высшего звена по всему штату Нью-Йорк.
Прошли шесть месяцев, потом год. Другие участники программы уже сменили по паре должностей каждый, а он по-прежнему оставался менеджером по продажам. Его не любили коллеги и подчиненные, результаты у него были худшими в регионе. Еще до того, как завершился его второй год в компании, он принял мудрое решение уволиться.
По всем своим достоинствам это был человек, способный быстро продвинуться по карьерной лестнице. Однако его самовлюбленное поведение привело к тому, что он упустил из внимания важнейший факт: чтобы перейти на следующий уровень, нужно добиться чего-то значимого.
Лучшие менеджеры, с которыми мне доводилось работать, были слишком заняты достижением результатов, чтобы успевать думать о признании собственных заслуг. Даже когда их хвалили, он полагали, что успех связан с деятельностью всей компании и команды сотрудников – иными словами, всех людей, с которыми эти руководители работают. По-настоящему хороший менеджер знает, что всё отнюдь не сводится к его персоне.
Причина восьмая: обыкновение прятать голову в песок
Многие менеджеры сталкиваются с проблемами из-за того, что хотят слышать только хорошие новости. Конечно, все мы хотели бы, чтобы каждый день приносил лишь приятные события. Но в реальности такое невозможно. Менеджеры этой категории формируют рабочую среду, поощряющую хорошие новости и наказывающую за плохие. Когда сотрудники приходят к руководителю с отчетами о возникших трудностях или вопросами, требующими решения, тот либо отказывается их слушать, либо игнорирует проблему. Я помню слова одного из моих боссов: «Всё хорошее в нашей деятельности происходит благодаря мне. Проблемы – это ваше дело. Я не хочу ничего слышать о ваших проблемах!»
Сотрудники, работающие на таких менеджеров, быстро привыкают делиться с ними только позитивной информацией и скрывать проблемы. В результате страдает производительность, снижается боевой дух, а компании не удается достичь желаемых результатов. Рабочая среда, создаваемая такими менеджерами, способна привести к разрушительным последствиям. Когда вы боитесь сказать своему руководителю правду, это может закончиться проблемами лично для вас, для вашей команды или для организации в целом. Известны случаи, когда сотрудники, не хотевшие делиться информацией о плохих результатах, представляли общественности сфальсифицированную финансовую отчетность.
Лучшие менеджеры, с которыми мне доводилось работать, не просто хотели знать о проблемах, но и побуждали сотрудников сразу же рассказывать о возникновении таковых – или даже делать отчеты в случаях, когда просто кажется, будто что-то идет не так. Хорошие менеджеры стремятся создать открытую, честную, прямую и конкретную систему взаимодействия, не зависящую от сути обсуждаемого вопроса.
Причина девятая: менеджеры решают проблемы, а не борются с их причинами
Еще одна причина возникновения сложностей у менеджеров связана с постоянными попытками решать проблемы вместо того чтобы разобраться с тем, что их вызвало. До тех пор, пока менеджеры не займутся устранением причин проблемы, велики шансы, что она возникнет вновь. Иногда складывается ситуация, когда постоянно приходится решать проблемы – неприятности происходят то тут, то там. Менеджеры тратят драгоценное время на решение одних и тех же проблем и в конце концов приходят в отчаяние. Чаще всего подобное случается по одной из следующих причин.
1. У менеджера нет времени, чтобы немедленно разобраться с причиной проблемы. При этом упускается из виду тот факт, что проблема рано или поздно обязательно повторится. Более эффективным и результативным было бы обратиться к источнику и быстро разобраться с ним, даже если б пришлось отвлечься от решения других важных задач. У менеджера нет необходимых средств, чтобы разобраться с причиной проблемы. Я понимаю, что в условиях реального мира каждый управленец сталкивается с ограниченностью ресурсов, однако в данном случае необходимо их найти, иначе проблема возникнет вновь. Как мы уже говорили выше, с точки зрения распределения ресурсов гораздо эффективнее будет сразу же разобраться с проблемой. Возможно, вам не удастся решить ее немедленно и раз и навсегда, однако это самый правильный подход, позволяющий сэкономить время и ресурсы в будущем.
