Джон Максвелл - Прокачай свое лидерство

День 34

Один из секретов успешного взаимодействия с людьми – это знание и принятие себя. В своей книге «Как завоевать расположение людей» (Winning with People) я называю это принципом зеркала, который гласит: прежде чем судить о других, следует обратить внимание на себя. Работа над отношениями всегда должна начинаться с себя. Это означает, что вы должны изучить свою личность, как студент – учебную дисциплину. Определите свои сильные и слабые стороны. Проанализируйте, как вы думаете, чувствуете и действуете в разных ситуациях. Будучи честными с самими собой, вы должны принять ответственные решения, которые изменят вашу жизнь к лучшему. После этого забудьте о себе и переместите свой фокус внимания на других. Теперь вы будете относиться к людям как сильная личность.

Сделайте честный обзор своих сильных и слабых сторон.

Запишите их.

Какие сферы своей жизни вы можете изменить к лучшему?

Какие действия вы для этого предпримете и когда?

Успешные лидеры не полагаются на директивы и не зависят от систем. Они работают с эмоциями людей. Они больше думают о человеческом потенциале и доверии, чем о полномочиях и должностных инструкциях. Настоящие лидеры никогда не руководят с помощью кнута (тем, кто это делает, следует помнить, что любой кнут когда-нибудь сломается). Вместо этого они используют индивидуальный подход в работе. Они слушают, учатся и только потом руководят. Хорошие руководители развивают взаимоотношения. Они проводят политику «открытых дверей» и знают, что эти двери открываются в обе стороны. Это позволяет им свободно перемещаться в коммуникативном пространстве и взаимодействовать со своими людьми.

Как бы ваши люди охарактеризовали ваш «индивидуальный подход»? Перечислите три действия, которые вы можете предпринять для улучшения вашего взаимодействия уже сегодня.

Истинные лидеры никогда не игнорируют человеческий фактор. Они всегда учитывают интересы, мнения и чувства своих людей. Все вопросы, которые задают такие лидеры, связаны с людьми. Чтобы стать настоящим лидером, недостаточно знать, куда идти и что делать. Какой бы замечательной ни была ваша инициатива, еще не факт, что вам позволят ее осуществить. Хорошие лидеры всегда сначала узна ют позицию своих людей, а потом принимают оптимальные решения. Чтобы этого достичь, нужно проявлять последовательность, сохранять оптимизм, владеть навыками активного слушания и быть собой.

Опишите устремления, желания и надежды членов вашей команды. Не знаете? Тогда выясните их, поскольку это залог формирования эффективных взаимоотношений.

Существует тонкая грань между манипулированием людьми в личных целях и их мотивацией ради общего блага. Эффективные лидеры ее не пересекают, следуя золотому правилу: «Относитесь к лю дям так, как вы хотели бы, чтобы они относились к вам». Этот простой, но очень эффективный принцип имеет универсальное применение. Практикуя золотое правило, лидер формирует атмосферу взаимного уважения, что полностью изменяет рабочую среду отдела или организации. Когда лидеры переходят от директивных отношений к уважительным, их люди начинают чувствовать себя акционерами, а не акциями.

Перечислите три действия, которые вы, следуя золотому правилу, предпримете сегодня в отношении других людей.

Однажды Труэтт Кэти, учредитель Chick-fil-A[1], сказал мне: «Ты знаешь, как я определяю людей, которые нуждаются в ободрении и поддержке? Если человек дышит, ему необходимо дружеское похлопывание по плечу». Я еще не встречал людей, которым не нравилась бы похвала. Как лидер, вы способны мотивировать и вдохновлять своих последователей с помощью поощрения. Слова «Я рад, что вы с нами работаете; вы очень ценный сотрудник», произнесенные руководителем команды, отдела или организации, многое значат. Если вы хотите, чтобы люди сохраняли позитивный настрой и всегда были рады вас видеть, поощряйте их. Если вы станете главным вдохновителем своей команды, она будет лучше работать и стремиться оправдать ваши ожидания.

Запишите по одной позитивной фразе, которую вы можете искренне сказать каждому члену своей команды, и найдите время на этой или на следующей неделе, чтобы похвалить своих людей.

Одни люди думают, что для формирования эффективных взаимоотношений нужно относиться к своей команде, как к семье. Другие считают, что быть заботливым руководителем – значит позволять своим сотрудникам делать все, что им заблагорассудится. Оба подхода являются неверными. Лю ди не могут быть объективными с членами своей семьи. Я не могу. Семья – это совсем другой уровень ответственности и обязательств. Что бы мои близкие ни делали, я все равно отдаю им свою безусловную любовь. Они обладают привилегиями, которые я не распространяю на других людей. С близкими постоянно приходится идти на компромисс. Семья и команда строятся на разных ценностях. В семье чувство общности выше личного вклада. В бизнесе – наоборот. Лучшие команды стремятся к золотой середине.

Есть ли в вашей команде люди, которые хо тят, чтобы к ним относились, как к членам семьи? Что вы можете сказать, чтобы восстановить баланс между их личным вкладом и чувством общности?

Все сталкиваются с проблемами и совершают ошибки. Всем нужна поддержка, чтобы расти и становиться лучше. Как лидер, вы можете и обязаны помочь в этом своим последователям. Я верю, что люди могут менять свои жизненные позиции и развивать свои способности, поэтому говорю им о том, что для этого нужно сделать. Если вы хотите помочь своим людям расти, то должны быть готовы к откровенным разговорам. Как же быть лидером, ори ентированным на отношения, и при этом моти вировать людей идти вперед? Сочетая заботу и откровенность. Забота без откровенности ведет к дисфункциональным отношениям, откровенность без заботы – к дистанционным отношениям, и только баланс заботы и откровенности ведет к эффективным отношениям.

Когда у ваших людей возникают проблемы, вы проявляете заботу без откровенности или откровенность без заботы? Что вы можете сделать для достижения золотой середины?

Чтобы быть успешным лидером, нужно ценить людей. Это залог эффективных отношений. Забота о людях свидетельствует о том, что вы их цените. Но если вы хотите помочь им стать лучше, то должны давать им дельные советы. Это требует откровенности. Вы должны думать, говорить и действовать в контексте того, каким потенциалом обладает человек, и помогать ему реализовать свои возможности. Быть откровенным – это не значит причинять вред. Работу лидера в данном случае можно сравнить с работой хирурга: операция может быть болезненной, но она направлена на исцеление. Как лидер, вы должны быть готовы и способны это сделать. В противном случае вы не сможете помогать своим людям расти и изменяться.

Вспомните откровенный разговор, который не привел к положительным результатам. Если бы вы могли его повторить, что бы вы сказали по-другому? Как бы вы подчеркнули потенциал людей и помогли им его реализовать?

Чтобы помочь вам сохранять золотую середину между заботой и откровенностью, я разработал специальную анкету. Если вы сможете утвердительно ответить на следующие вопросы перед откровенным разговором, у вас есть все шансы добиться положительных результатов.

• Достаточно ли я работал(-а) над отношения ми, чтобы рассчитывать на откровенность?

• Действительно ли я ценю этих людей как личностей?

• Уверен(-а) ли я, что это их проблема, а не моя?