Майк Карсон - The Manager. Как думают футбольные лидеры

Ознакомительная версия.

Общественность воспринимает Маккарти как твердокаменного бывшего центрального полузащитника из Йоркшира, который предпочитает на завтрак человечину. В действительности же он – очень вдумчивый лидер, честный, одержимый страстью к игре. Он отказывается обвинять или жаловаться. Он полностью принимает ответственность как за свои неудачи, так и за успехи. Он верит в необходимость четких установок и в формирование высоких стандартов поведения. Будучи исключительно порядочным, он свято верит в то, что она присуща всем людям. Его отношение к ответственности и обязанностям лежит в основе его способности одинаково успешно справляться как с триумфами, так и с катастрофами.

Редьярд Киплинг советовал стараться быть стойким «в удаче и в несчастье, которым, в сущности, цена одна»[27]. Многие из нас поддаются взлетам и падениям в жизни и карьере. Когда все идет хорошо, то мы считаем себя непобедимыми. Когда мы терпим неудачу, то сразу как будто летим в пропасть и боимся, что никогда из нее не выберемся. Видеть мир только в черном или в белом цвете, когда у него имеются несчетные оттенки серого, – значит иметь то, что психологи называют «искаженным мышлением».

Задумайтесь об опасностях подобных мыслей. Лишь победа, в нашем представлении, есть гарантия грядущих великих достижений и богатств. А вот для футбольного менеджера премьер-лиги победа – это огромная опасность. Множество людей с немалыми личными интересами давят на него, желая, чтобы он добивался успеха снова и снова. Игроки надеются, что он будет продолжать приводить их к славе. Владельцы клубов жаждут возврата своих внушительных инвестиций. Фанаты каждую неделю приезжают на поле, требуя только победы. Даже самый короткий период плохих или просто неожиданных результатов может заставить лидера отвечать на множество неприятных и тревожных вопросов.

В такой ситуации лидеру легко потерять объективность и обнаружить, что его затянуло на одну из опасных дорог.

Нет ничего плохого в том, чтобы праздновать успех. Если проигнорировать успех или лишь вскользь о нем упомянуть, то можно вызвать недовольство со стороны тех, кто его достиг. Маккарти верит в необходимость насладиться моментом: «Мой последний успех – всегда лучший. Добраться до финала чемпионата мира со сборной Ирландии в Иране было просто нереально. Я – менеджер, который привел ирландскую команду к одной восьмой финала чемпионата мира 2002 года. Кто-нибудь ударьте меня или разбудите! И это было великолепно. Но потом, когда я добился повышения «Сандерленда», это было еще лучше. Еще лучше было подняться и удержаться на вершине с «волками». Оставаться на вершине второй год было лучше. И вообще, что бы я дальше ни сделал, это будет лучше всего этого».

Кто поспорит с тем, что выигравшая кубок команда имеет право покрасоваться с трофеем в автобусе? Нил Уорнок сравнивает моменты триумфа в «Скарборо», «Ноттс Каунти» и «Плимут Аргайл» со взлетом «Куинз Парк Рейнджерс» в 2010–2011 годах. «В «Скарборо», когда мы получили повышение, мы разъезжали по городу на открытом автобусе. С «Ноттс Каунти», когда мы отмечали два повышения и два финала плей-офф на Уэмбли, были две поездки на открытом автобусе, мы возвращались по автостраде с развевающимися флагами. Незабываемо. «Плимут» никогда не бывал на Уэмбли, и мы туда попали и получили повышение. Видеть всех этих людей, которые до сих пор вспоминают о той поездке на открытом автобусе по возвращении оттуда, когда все, от дедушек до внуков, махали нам флагами из дверей, окон, – это великолепно. В «Куинз Парк Рейнджерс» мы переживали из-за всех тех дел со снятием очков. Да, мы победили в лиге, получили повышение, но уже не катались на открытом автобусе, не устраивали праздничного ужина, у нас совсем ничего не было. Это был упущенный момент. Фанаты такое запоминают на всю жизнь».

Уорнок прав. Достижения заслуживают того, чтобы их отмечали, особенно если их предваряла усердная работа. Это также позволяет лидерам публично показать свою благодарность: менеджеры чествуют игроков, владельцы чествуют работников на всех уровнях и клуб чествует фанатов. Однако успех – дело мимолетное, вам это подтвердит любой футбольный менеджер высокого уровня. И поскольку успех мимолетен, лидер, уделяющий ему слишком много внимания, подвергает себя двум опасностям. Ловушка в краткосрочной перспективе состоит в том, чтобы хвататься за позитивные моменты, которых либо нет на самом деле, либо которые несущественны («мы больше владели мячом»), превозносить каждую победу или любой краткий успешный период, как признак несомненных перемен. Когда последовательные события доказывают, что менеджер был не прав, он теряет доверие. Ловушка в долгосрочной перспективе еще опаснее. Аромат успеха опьяняет, и, когда восхищающийся мир начинает праздновать достижения менеджера, очень легко начать верить в свою исключительность и не разглядеть вовремя тревожные признаки проблем. Тот же самый восхищающийся мир с радостью на него набросится при первых же признаках слабости, реальной или вымышленной.

Вторая из этих опасных дорог ведет к одержимости неудачей. Четыре поражения команды подряд не делают вас некомпетентным менеджером, но очень легко скатиться от расстройства к отчаянию. Часто так и бывает. Маккарти никогда от этого не страдал, хотя и признается, что был близок к этому, будучи игроком «Манчестер Сити»: «Горячие были времена. Менеджер Билли Макнилл оставил меня в команде – он доверял мне, и я это ценил. Я отчетливо это помню. Был месяц или полмесяца, и я сражался. Я оставался, я уходил; я пил больше, пил меньше; я тренировался усерднее, я тренировался меньше; я пробовал все, чтобы исправить ситуацию. Что характерно, Маккарти взял на себя ответственность за эту ситуацию и приказал себе «просто успокоиться». И я снова в игре».

Самые тяжелые для Уорнока времена настали в 2007 году, когда «Шеффилд Юнайтед» вылетели из премьер-лиги всего год спустя после попадания туда. Спустя три поражения подряд весной они, несмотря на давление, достигли двух великолепных результатов в матчах против своих ближайших соперников: победили в домашней игре «Вест Хэм» со счетом 3:0 и сыграли вничью со счетом 1:1 с «Чарльтон Атлетик». Потом они сыграли финальный матч с «Уиган Атлетик» дома, и им нужно было всего лишь избежать поражения, чтобы обеспечить себе место в премьер-лиге. В тот же самый день «Вест Хэм» играл с «Манчестер Юнайтед» – им тоже нужна была хотя бы ничья, чтобы удержаться. К сожалению, «Вест Хэм» победил на «Олд Траффорд», а «Уиган» – на «Брэммолл Лейн». Поражение со счетом 2:1 означало, что из-за одного гола «Шеффилд Юнайтед» вылетал из лиги. «У нас было тридцать восемь очков, это было невероятно – в некоторые годы это была бы середина таблицы. Из-за одного гола нас понизили. Нас будто стрела пронзила – очень больно, это худший момент в моей карьере. Я там стоял, до конца оставалось пара минут. Я стоял под приливным дождем и думал лишь одно: клуб моего детства понизили». Впрочем, тут же пришла решимость: «Это казалось несправедливостью, но затем опять я был полон решимости показать [президенту] Кевину Маккейбу, насколько я был хорош. Я думал: ладно, я пойду куда-нибудь еще и сделаю это. Я не мог сделать это на «Пэлас», но меня это снова подстегивало…»

Футбол – игра с высокими ставками и тесными границами, и один гол может изменить все. Есть ли что-то плохое в том, чтобы ощущать, как силы судьбы сговорились против вас? Возможно, нет, но избежать этого почти невозможно. Важный вопрос для лидера – это не то, приходят ли эти мысли в голову. Главное то, что ты с ними делаешь.

Ведущим футбольным менеджерам приходится нарабатывать свои собственные стратегии для работы с неприятностями. У некоторых есть любимые подходы, которые применяются при появлении проблем. Другие действуют по обстоятельствам.

Когда что-то идет не так, возникает соблазн обвинять в этом всех вокруг. Психологи называют это экстернализацией. Это вина судьи, это вина совета директоров, это из-за травм. У этих обвинений два негативных эффекта. Во-первых, из-за этого отдаляются другие люди, в жертву приносятся поддержка и симпатия, которую они могли бы предложить. Во-вторых, эти обвинения сковывают жертву – самого оправдывающегося человека. До тех пор, пока лидер пытается убедить себя и всех вокруг в своей невиновности, он не может сосредоточиться на том, чтобы что-то предпринять и решить проблему.

Футбольные лидеры мирового класса усваивают уроки ответственности. В феврале 2012 года Маккарти привез «волков» в Лондон играть против «Куинз Парк Рейнджерс». Это был шестой сезон Маккарти с «волками» и вторая последовательная кампания в премьер-лиге. Достигнуть стабильности в самом состязательном спорте высшего класса непросто, тем более когда ресурсы ограничены, но Маккарти добился ее значительной степени, по меркам клуба. Как бы то ни было, сезон был трудным и «волки» были в последней тройке. За неделю до этого после поражения от «Ливерпуля» со счетом 3:0 владелец клуба Стив Морган лично устроил команде головомойку. Маккарти сейчас готов признать, что этот шаг подорвал его лидерство. В тот день на «Лофтус Роуд» вдохновленная замена Маккарти привела к тому, что Кевин Дойл забил победный гол через минуту после выхода на поле. «Волки» вышли из последней тройки, и Би-би-си назвал это «огромной победой». Но восемь дней спустя все пошло не так: «волки» пропустили пять голов от местных соперников «Вест Бромвич Альбион». Маккарти извинился за ошибку и в течение суток был уволен.

Ознакомительная версия.