Майк Карсон - The Manager. Как думают футбольные лидеры

Ознакомительная версия.

Маккарти размышляет об этом случае, как сосредоточенный лидер: «Грустно, конечно, но я смотрю на себя, я причастен к этому. Я не виню ни игроков, ни директора, ни кого бы то ни было другого. Я выбирал игроков, я с ними работал. Там есть смягчающие обстоятельства, но, конечно, я сыграл в этом свою роль. Тенденция была проста: мы двигаемся в другую сторону от желаемой. Но такой мы были командой. У меня было восемь игроков, которые подняли нас до чемпионата, которых я взял из «Лутона», «Лестера», «Богемианс», «Хартс»… Честно говоря, наша команда была в числе худших восьми, мы всегда боролись за то, чтобы не вылететь в низшую лигу. Я думал, что смогу их удерживать на вершине, потому что мне это удавалось на протяжении предыдущих двух лет. Это было грустно, но я ушел без горечи. Я вообще так не делаю, потому что знаю, что у меня есть моя роль. Так что я уходил на лучших условиях – и это справедливо для каждого раза, когда я покидал клуб».

Способность Маккарти принимать ответственность вызывает уважение. Слишком много лидеров готовы винить в неудаче кого угодно, только не самих себя. Это вредит и их видению мира, и тому, как они выглядят в глазах других. В трудные моменты великие лидеры принимают свою ответственность, и мир аплодирует. Однако это нелегко. В 1999 году сборной Ирландии под руководством Маккарти нужно было победить Македонию, чтобы на следующий год сразу квалифицироваться на чемпионат Европы. Они пропустили гол, сравнявший счет, на девяносто третьей минуте матча. «Я глаз не сомкнул той ночью. Я был разбит. Я смотрел всю ночь телевизор и знал, что пресса меня ждала. Я встал, надел свой лучший костюм и спустился. Я выглядел на миллион долларов – грудь вперед, подбородок вверх, и я посмотрел им всем в глаза и сказал: «Полагаю, у нас сегодня утром пресс-конференция? Парни, хотите меня видеть?» Они все такие: «Да, пожалуйста!» Так что я организовал ее, сделал это, ошеломил их, поговорил об этом. Я умирал, но никто об этом не знал. Я им всем смотрел в глаза. Их это шокировало. Они потом меня спросили: «Как ты это сделал?» Я сказал, что просто сделал, – они не знали, что я умирал. Я улыбнулся им и все сделал. Пожал руки и думаю, что это в тот день сказалось на всех».

Одна из ключевых черт менеджеров, принимающих ответственность, – концентрация на том, что они могут контролировать. Показательна реплика Маккарти на пресс-конференции после матча с Македонией: «Как обычно, мы попали в плей-офф, играем против Турции. Я ничего не могу поделать с событиями прошлого вечера. Дело сделано, так что нам надо играть с Турцией. Да, нам следовало бы выиграть, не стоило пропускать тот гол, но разве, если я буду плакать об этом, это что-то изменит? Если я буду говорить об этом следующие двадцать минут, это поможет нам попасть в чемпионат Европы? Так что я пойду, посмотрю на Турцию и отпущу это. Я буду работать с тем, с чем могу».

Очень похожим образом Карло Анчелотти усваивает уроки, а затем переходит к той сфере, в которой сохранил свое влияние. Как правило, это следующий матч: «У нас есть проблема. Вчера мы проиграли в очень важном матче. Однако сегодня не время для сожалений и размышлений о том, что вчера произошло, об игре, которая уже прошла. Вместо этого мы должны сконцентрироваться на следующей игре. Это единственное, что следует сделать».

Как говорится: «Прошлое – вор, оно крадет у нас и прошлое, и будущее». Лидеры, которые слишком долго зацикливаются на ошибках, как своих, так и чужих, обнаруживают, что теряют свое мастерство в настоящем.

На поражении, каким бы масштабным оно ни было, Маккарти отказывается задерживаться: «Как только я встречаюсь с игроками в понедельник, мы начинаем тренироваться, и я забываю об этом. Понедельник может быть хмурым, и я думаю, что он такой для любого из нас, побежденных, но это не продолжается всю неделю. Мы со штабом приходим пораньше, мы сидим на велотренажерах и смотрим игру на большом экране. Так что мы смотрим, и в то же время час занимаемся на тренажерах, и обсуждаем игру – обычно нас в этот момент четверо, с аналитиком – пять. Так что я могу приехать утром в понедельник, совсем разбитый, и думать, что мы полный отстой. Но потом я посмотрю игру, проясню ее в моей голове, отмечу и усвою позитивные моменты. Мы многое сделали правильно, и мы это проанализировали. Потом мы двигаемся дальше. Мы проиграли в том мачте, но нет смысла плакать над ним, давайте перейдем к следующему. Единственный способ подготовиться к следующему – это разделаться с прошедшим». Лидеры должны учиться на своих ошибках, а не становиться пораженцем или не отчаиваться.

Ответ Уорнока на неудачу: не задерживаться на мыслях о несправедливости и не считать себя жертвой. Он быстро берет себя в руки, и тогда в процесс включается его вера в себя. В голове начинают мелькать мысли наподобие: «Я им покажу. Со мной еще не покончено». И даже когда его клуб после эпизода с «Шеффилд» – «Кристал Пэлас» был передан под внешнее управление, его вера в себя была достаточно сильна, чтобы он продолжал работу. Он перешел в «Куинз Парк Рейнджерс».

Вера в себя – это важная составляющая характера элитного спортсмена. Лидеру она также необходима. Олимпийский чемпион, пловец Эдриан Мурхаус, написавший книгу в соавторстве с профессором в области психологии производительности Грэмом Джонсом, дает такое определение веры в себя: «Непоколебимая вера в свою способность достичь своих целей в состязании». По их мнению, вся суть в понимании своих уникальных качеств и способностей, которые делают тебя лучше соперников. Многие элитные спортсмены используют концепцию «стены убеждений» – мысленное сооружение из кирпичей неоспоримых достижений. Так, бегун может посмотреть налево и направо на своих соперников на стартовых колодках и сказать себе: «Я до этого опережал каждого из вас на этой дистанции». Это кирпичик из его стены: чем сильнее и прочнее ваша стена, тем сильнее вера в себя и тем сложнее выбить вас из равновесия.

Одна из сильнейших черт футбольного лидера – это оптимизм. Речь не о том, чтобы отказываться принимать реальность, а о рациональном, аналитическом планировании наилучшего возможного маршрута. Уорнок признает, что он – человек, которому свойственно испытывать боль долгое время. Он не очень хорошо умеет ее отпускать, но он поднимает глаза и стискивает зубы: «Я оглядываюсь на период работы в «Куинз Парк Рейнджерс» и думаю: «Два года моей жизни, ушедшие на то, чтобы попасть туда, где я хочу быть, канули в Лету». Это нечестно, но я всегда считал, что, когда закрывается одна дверь, открывается другая, появляется новая возможность, начинается следующая глава твоей жизни. Потрясающие вещи часто находятся совсем близко, за углом, но они редко проявляются, если я подавлен. Я знаю, в чем я хорош: я наслаждаюсь менеджментом, мне нравится делать людей счастливыми. Поэтому я смотрю прямо на этот мир и никогда не сдаюсь».

Анчелотти разделяет этот подход: «Я – оптимист по жизни. Это очень важно, особенно в футболе. Я предпочитаю просыпаться утром, думать о хороших вещах, солнечном свете – и просыпаться с улыбкой. Я думаю, люди иногда совершенно зря создают себе проблемы». Оптимистичные лидеры не игнорируют реальность. Они в то же время ведут себя осторожно, чтобы не раздувать существующие проблемы или не создать новые.

Возможно, одна из наиболее мощных из всех стратегий – это применение принципа айкидо. В большинстве боевых искусств основная идея в том, чтобы заблокировать удар противника, а потом нанести удар в ответ. В переговорах это аналогично тому, если бы вы сказали: «Нет, ты не прав. Вот как будет». Напротив, философия айкидо предполагает, что ты принимаешь удар, который предлагает противник, и используешь его энергию себе на пользу. В разговоре это аналогично тому, если бы вы сказали: «А, вот это интересно! Любопытно, куда это нас может привести?» Применительно к жизненным проблемам это наглядная иллюстрация разницы между болезненным сопротивлением и непредвзятым, открытым обсуждением.

За исключением выдающейся династии с «Энфилда» – Шенкли. Пейсли, Фэган и Далглиш, – в истории британского футбола не так уж много примеров успешных переходов из ассистентов в менеджеры. После того как Сунесс ушел из «Рейнджерс», президент обратился к Уолтеру Смиту, чью задачу еще больше усложняли новые правила УЕФА. Но Смит не рассматривал эту ситуацию как кризис: «Я вспоминаю о том, что мне помогла пара вещей. Первое – это правило «трех иностранцев», введенное УЕФА. Большинство наших «иностранцев» были англичанами, но они все же считались иностранцами, так что нам пришлось немного внести изменения. Мы с Грэмом все равно планировали сделать это летом, и все в клубе, начиная с владельца, знали, что это произойдет. Нам разрешили бы участвовать в паре сезонов в пределах страны, но мы знали, что время пришло. Нет никаких сомнений в том, что на это повлияли наши европейские планы. После того как мы выиграли пару титулов подряд и собрались за третьим, на самом деле не хотелось вносить много изменений, но я знал, что мы должны были это сделать. В результате все прошло очень хорошо. Вначале пришлось пару раз расстроиться, это нормально, когда что-то меняешь и пытаешься сформировать новую команду. Нужно какое-то время, чтобы все освоились. У нас была пара месяцев результатов – то удачных, то не очень, а потом мы освоились и провели фантастическую серию игр». Позитивное мышление Смита вылилось в аккуратное движение в стиле айкидо: он взял проблему и обратил ее в преимущество. Теперь у него была команда, которую он мог назвать своей.

Ознакомительная версия.