• Самая элегантная форма контраргументации – это вопросы.
• К контраргументации нужно подходить структурированно. Лучше всего использовать структуру концепции АБВ: амортизация, бесконфликтная реакция, вопросы.
4. Управление переговорами
Мы уже не раз говорили о том, как важно самому держать штурвал в руках, а не просто реагировать. В любой беседе, на любых переговорах всегда происходит какое-то движение. Вопрос лишь в том, куда вы двигаетесь и кто определяет курс?
В этой главе мы рассмотрим некоторые приемы, которые позволят придать переговорам нужное вам направление.
Важнейшей и эффективнейшей техникой ведения переговоров были и остаются открытые вопросы. «Кто спрашивает, тот и управляет!» – давно известная формула, и вам наверняка не раз приходилось ее слышать.
Попробуйте проследить, сколько открытых вопросов вы конкретно задаете вашему собеседнику. И часто ли даете ему реальный шанс на них ответить? В общем, не удивляйтесь, если тема открытых вопросов будет теперь попадаться вам на глаза чуть ли не на каждой странице.
4.1 Придать новый импульс зашедшим в тупик переговорам
Если переговоры идут трудно, у вас то и дело возникает ощущение, что вы в тупике. Беседа буксует, конфронтация усиливается – ничего не выходит. Попытки принудить собеседника к окончательному решению мало что дают. Давление вызывает противодействие. Эти игры и завели вас туда, где вы сейчас находитесь. Поэтому измените подход и выберите один из следующих вариантов.
Возможно, это звучит банально, зато реально помогает! Почувствовав, что застряли, прервите переговоры. Пусть это будет небольшая пауза, во время которой все участники обдумают свои дальнейшие шаги. Но вы можете воспользоваться этой передышкой и для того, чтобы восстановить нормальные отношения с оппонентами. Нередко единственной причиной пробуксовки является повреждение основы, на которой строятся эти отношения.
Посвятите свое «свободное» время партнерам по переговорам. К примеру, пообедайте с ними или заведите беседу о вещах, не имеющих ничего общего с предметом переговоров.
«За деревьями леса не видать». В переговорном процессе существует некая «функциональная слепота». Попробуйте время от времени сознательно менять точку обзора. Смотреть на ход дела глазами вашего собеседника. Или глазами человека, которого результаты переговоров так или иначе коснутся позже. Здесь вы можете дать волю своему воображению. Уолт Дисней, например, рассматривал любую проблему с трех совершенно различных позиций: с позиции мечтателя, реалиста и критика.
Пустите в ход запасные варианты
Не может быть, чтобы все дороги одновременно оказались непроезжими. Введите в игру новые варианты – откройте новые пути. Вы же подготовили альтернативные предложения, ознакомившись в первой главе с принципом МАМА! Когда дело доходит до альтернатив, важно не столько их качество, сколько количество.
Постарайтесь найти как можно больше запасных вариантов. При этом подумайте и о возможностях, существующих за рамками текущих переговоров, для реализации которых ваш визави совсем не понадобится.
Используйте перерывы, чтобы укрепить основу для взаимопонимания с оппонентами. Во избежание «функциональной слепоты» старайтесь увидеть ситуацию в различных перспективах. Альтернативы открывают новые возможности и устраняют «зависание» переговоров.
4.2 Направить переговоры в конструктивное русло
Переговоры могут заходить в тупик. Гораздо хуже, когда в них начинают преобладать негативные тенденции.
Позиции становятся все более радикальными. Обе стороны видят только то, что их разделяет, а собеседника все чаще воспринимают как противника. Напряженность нарастает.
Вы должны остановить эту динамику, если хотите довести переговоры до успешного результата.
В каком направлении продвигаются переговоры?
Представьте себе нечто похожее на перспективу, открывающуюся с вертолета. Дистанцируйтесь от происходящего и научитесь смотреть на ситуацию как бы издалека, примерно как если бы вы сидели в вертолете. Что вы наблюдаете? Что представляет собой ситуация для вас как стороннего наблюдателя? Существенны ли для конечного результата дискуссии, которые ведутся в данный момент, или они скорее напоминают второстепенный театр военных действий? И самое главное: в каком направлении развивается обсуждение? Продвигаетесь ли вы и ваш оппонент навстречу друг другу или все дальше расходитесь?
Содержание, процесс и личность
В любой коммуникации, в том числе, конечно, и в переговорах, можно выделить три уровня. На содержательном уровне выдвигаются аргументы и происходит деловое обсуждение. Человеческие отношения и эмоции относятся к личностному уровню, ими мы займемся чуть позже. Третий уровень, которым часто пренебрегают, – это сам процесс, т. е. ход переговоров, и, разумеется, программа действий. Процесс – это тот путь, который ведет вас либо к успеху, либо к провалу.
Реагировать на динамику процесса
В психологии существует волшебное слово «метарефлексия», означающее в нашем случае не что иное, как пристальное внимание к процессу переговоров и его осознанный анализ. Такого подхода со стороны всех участников обычно достаточно, чтобы вовремя внести необходимые коррективы.
Обычно мы слишком поздно замечаем, что зашли в тупик. Сочли бы вы для себя полезным иметь некий незатейливый прибор, который подавал бы вам сигнал всякий раз, как только вы начинаете увлекаться и говорить не по делу? Такой прибор – и действительно очень простой – есть. По сути, это всего лишь два элементарных вопроса:
• Сколько времени говорите вы и сколько – оппонент? Если ваша доля в обсуждении составляет более 50 %, то вы уверенно ухудшаете свою позицию. Или как минимум тратите время на второстепенные вопросы, а это не приближает вас к цели.
• Часто ли вы начинаете свои высказывания с «но»? «Но» и тому подобные зачины – всегда знак разлада. Если все или большинство ваших реплик начинаются именно так, то вы движетесь к ссоре.
При утвердительном ответе на один или даже оба вопроса вам поможет лишь срабатывание внутреннего аварийного устройства: «Берегись! Это опасно!» Вы вот-вот съедете в кювет. Немедленно прервите эту динамику. Как всегда, открытые вопросы спасают положение и позволяют вам снова перехватить инициативу в переговорах. Открытыми вопросами вы направляете беседу и воздействуете на процесс. Примеры эффективных открытых вопросов, которые можно использовать почти в любой ситуации, вы найдете в главе «Спасительные вопросы».
В пылу сражения не теряйте остроты зрения. Чаще пользуйтесь представлением перспективы, открывающейся с вертолета, – тогда вы будете яснее понимать происходящее. Следите за тем, чтобы ваша доля в обсуждении составляла менее 50 %, иначе вы можете заметно ухудшить свою позицию.
4.3 Контролировать свои эмоции
Приходилось ли вам когда-нибудь слышать такие выражения: «Я ничего не мог с собой поделать…», «Этот тип вывел меня из себя» или «Меня прорвало, и я просто перестал соображать»?
У каждого человека имеются два переключателя, регулирующие его поведение: рацио, т. е. разум, и эмоции, которые, как всем известно, разумом почти не контролируются. Разум способен взвешивать и сопоставлять массу факторов, он работает очень точно, но – очень медленно. Тот, кому уже доводилось проводить в размышлениях дни напролет, знает, о чем я говорю.
Этимология слова «эмоция» – по-английски «e-motion[1]» – говорит о ее связи с движением. Мы должны пошевеливаться, чтобы поскорее выбраться из опасной зоны. В доисторические времена это привело к утверждению простой модели поведения: атаковать – убежать – притвориться мертвым. Увы, за прошедшие 100 000 лет мы так и не избавились от заложенной в нас программы. Это объясняет, почему мы и сегодня в стрессовых ситуациях реагируем все по той же схеме: атаковать – убежать – притвориться мертвым. Но что особенно неприятно: когда нами руководят эмоции, разум берет тайм-аут. Впрочем, это справедливо не только для отрицательных эмоций. И все же мы, конечно, понимаем, что должны держать свои эмоции под контролем хотя бы на переговорах.
