Ознакомительная версия.
Тем не менее Novo Nordisk увидела для себя возможность оторваться от конкурентов и создать голубой океан, изменив принятое положение вещей и поставив во главу угла не врачей, а пользователей – самих пациентов. Сконцентрировав внимание на пациентах, Novo Nordisk обнаружила, что инсулин, поставляемый диабетикам в ампулах, порождал массу проблем с его инъекциями. Больному приходилось брать на себя сложные и неприятные манипуляции со шприцами, иглами и самим инсулином, отмеряя дозу лекарства соответственно своей потребности. Кроме того, возня с иглами и шприцами приводила к тому, что у диабетика вырабатывалось чувство собственной неполноценности. К тому же пациенты не хотели пользоваться шприцами и иглами вне дома, хотя зачастую это необходимо, поскольку многие диабетики нуждаются в инъекциях инсулина по несколько раз в день.
Это привело Novo Nordisk в голубой океан возможности создания NovoPen – продукта, который выпущен в продажу в 1985 году. NovoPen – первое удобное в применении устройство для инъекций инсулина – разработано именно для того, чтобы избавить пользователей от неудобств, связанных с уколами. NovoPen напоминает авторучку, внутри которой расположен картридж с инсулином, что позволяет пациенту без хлопот носить в одной емкости примерно недельную дозу инсулина. В «ручку» встроен специальный щелчковый механизм, с помощью которого даже слепой пациент может правильно отмерить дозу и самостоятельно сделать себе инъекцию. «Ручку» можно везде носить с собой, с ее помощью легко и просто вводить инсулин, избавившись от утомительной возни со шприцами и иглами.
Чтобы удержать лидирующие позиции в открытом ею голубом океане, в 1989 году Novo Nordisk выпустила NovoLet, одноразовую заряженную «ручку» для инсулиновых инъекций, снабженную системой дозирования, благодаря которой процесс стал еще более удобным и простым. Уже в 1999 году фирма выпустила Innovo – прибор со встроенной электронной памятью и сменными картриджами. Innovo позволял управлять введением инсулина с помощью встроенной памяти и отражал на экране размер дозы, размер предыдущей дозы и прошедшее с момента инъекции время – информацию, необходимую пациенту, чтобы снизить риск и избежать тревог о пропущенной инъекции.
Созданная Novo Nordisk стратегия голубого океана изменила весь рельеф отрасли и превратила компанию из производителя инсулина в производителя предметов, облегчающих жизнь диабетикам. NovoPen и пришедшие ей на смену приспособления для инъекций захлестнули рынок инсулина. Продажа инсулина в заранее заряженных приборах или «ручках» теперь занимает подавляющую долю рынка в Европе и Японии, где диабетикам рекомендуют делать частые ежедневные инъекции инсулина. Сама Novo Nordisk имеет более чем 60-процентную долю европейского и 80-процентную долю японского рынка, а 70 % объема продаж компании приходится на предметы, облегчающие жизнь диабетиков, – предложение, родившееся из ее стремления думать о пользователях, а не об «источниках влияния».
То же самое произошло и с Bloomberg. Меньше чем за десять лет эта компания стала одним из крупнейших и наиболее прибыльных провайдеров бизнес-информации в мире. В начале 1980-х, до ее появления, в области онлайновой финансовой информации ведущее положение занимали Reuters и Telerate, в реальном времени сообщавшие брокерам и инвестиционным компаниям новости и цены. Отрасль была нацелена на закупщиков – IT-менеджеров, ценивших стандартизованные системы, которые упрощали им жизнь.
Bloomberg это показалось неразумным. Миллионы долларов каждый день теряли или зарабатывали для своих работодателей не IT-менеджеры, а биржевики и аналитики. Возможности получения прибыли напрямую зависели от получаемой информации. В период активности рынков биржевикам и аналитикам приходится принимать решения очень быстро. На счету каждая секунда.
И вот Bloomberg решила предложить биржевикам повышенную ценность, для чего и создала специальную систему с легкими в использовании терминалами и клавиатурами, на которых клавиши помечены знакомыми финансовыми символами. Кроме того, у системы было два плоских монитора, чтобы биржевик мог видеть всю необходимую информацию сразу и ему не приходилось открывать и закрывать бесчисленные окна. Поскольку биржевик сначала анализирует информацию и лишь потом предпринимает действия, Bloomberg добавила к системе встроенное аналитическое устройство, которое включается нажатием клавиши. Прежде биржевикам и аналитикам приходилось загружать данные, а затем с помощью карандаша и калькулятора делать важные финансовые подсчеты. Теперь пользователи могли быстро проигрывать сценарии «что если?», чтобы просчитать доходы от альтернативных вариантов инвестиций, а также быстро проводить лонгитюдный анализ данных прошлых периодов.
Сконцентрировав внимание на пользователях, Bloomberg также заметила парадокс, связанный с частной жизнью биржевиков и аналитиков. Эти люди зарабатывали немыслимые деньги, однако работали так много, что времени тратить заработанное у них почти не оставалось. Зная, что в течение дня на рынке случается затишье, когда происходит очень мало торговых операций, Bloomberg добавила в систему информацию о товарах и возможность совершать покупки, с тем чтобы облегчить личную жизнь биржевикам. С помощью этих услуг они теперь могли покупать все, начиная с цветов, одежды и заканчивая ювелирными украшениями; делать приготовления к отпуску; получать информацию о винах или же просматривать списки выставленной на продажу недвижимости.
Сместив фокус выше, с закупщиков на конечных пользователей, Bloomberg создала кривую ценности, радикально отличавшуюся от всего, что имелось до этого в отрасли. Биржевики и аналитики стали пользоваться имевшейся у них властью, заставляя IT-менеджеров покупать терминалы фирмы Bloomberg.
Подобные возможности создания голубого океана существуют во множестве других отраслей. Поставив под сомнение традиционную точку зрения на то, кто может и должен быть целевым покупателем, компания зачастую получает возможность обнаружить принципиально иные способы предложить покупателю новую ценность. Вспомните, как копировальные машины Canon привели к созданию отрасли по производству небольших настольных копировальных аппаратов, сделав целевой аудиторией этой отрасли не корпоративных закупщиков, а пользователей. Или как SAP перевела фокус отрасли, выпускающей бизнес-приложения, с функциональных пользователей на корпоративных закупщиков и тем самым создала свой успешный бизнес интегрированного программного обеспечения. Как выглядит эта цепочка в вашей отрасли? На какие группы покупателей обычно ориентируется ваша отрасль? Если бы вы переориентировались на другую группу покупателей вашей отрасли, как бы вы смогли создать новую ценность?
Путь четвертый. Рассмотреть дополнительные продукты и услуги
Очень немногие продукты и услуги используются сами по себе. В большинстве случаев на их ценность влияют другие продукты и услуги. Однако в большинстве отраслей конкуренция ограничивается лишь рамками предложения продуктов и услуг конкретной отрасли. Взять хотя бы кинотеатры. Возможность пригласить бебиситтер и легко найти парковку для автомобиля влияет на ощущаемую ценность похода в кино. Однако эти дополнительные услуги лежат за пределами традиционной деятельности кинотеатров. Мало кого из владельцев кинотеатров заботят трудности, связанные с поиском бебиситтер. А зря, ведь это влияет на их бизнес. Представьте себе кинотеатр, предлагающий услуги по присмотру за детьми.
В дополнительных продуктах и услугах зачастую скрывается неиспользованная ценность. Главное – определить, что представляет собой в целом решение, которое стремится найти покупатель, выбирая продукт или услугу. Проще всего сделать это, подумав о том, что происходит до, во время и после использования вашего продукта. Присмотр за детьми и парковка машины требуются до того, как человек сможет отправиться в кино. Системное и прикладное программное обеспечение используется вместе с компьютерными комплектующими. В отрасли авиаперелетов наземные перевозки требуются после полета, однако явно относятся к тому, что необходимо клиенту для поездки из одного места в другое.
Возьмем NAJ3I, венгерскую компанию – производителя автобусов. Она пошла по четвертому пути проникновения в одномиллиардную американскую отрасль производства транзитных автобусов. Крупнейшими покупателями продукции этой отрасли являются службы общественного транспорта (Publictransportproperties, PTPs), муниципальные транспортные компании, обеспечивающие перевозку пассажиров на автобусах по установленным маршрутам в крупных городах или графствах. В соответствии с принятыми в отрасли правилами конкуренции компании стремились обойти друг друга, предлагая автобусы по как можно более низкой цене. Дизайны были устаревшими, поставки запаздывали, качество было низким, а гибкие цены – нереальными вследствие скаредного отношения к делу. Однако для NABI все это было неважно. Почему производители автобусов интересовались лишь ценой продаваемых автобусов – и это когда в муниципальных службах каждый автобус служил в среднем двенадцать лет? Посмотрев на рынок с этой точки зрения, NABI увидела возможности, ускользнувшие из поля зрения всех других игроков отрасли.
Ознакомительная версия.
