Как организовать бюджетирование? Очень просто: нужно разработать доходную и расходную части бюджета:
1. Определите центры возникновения доходов. Это могут быть ваши филиалы, отделы, магазины и т. п. Каждое такое подразделение может дать свое название строке бюджета: магазин № 1, № 2… отдел по работе с оптовыми покупателями, интернет-магазин. Доходы приносят определенные подразделения вашей фирмы, поэтому необходимо точно знать какие и сколько.
2. Определите, каким образом, на основании каких документов или процессов данные о доходах будут попадать в бюджет. Самый простой способ – брать их из управленческого учета, если там предусмотрена такая аналитика. Если нужной вам детализации в управленческом учете нет, то суммы доходов вполне можно формировать «вручную» (например, получив информацию от подразделений по телефону).
3. Определите центры возникновения расходов: по видам расходов, по подразделениям и т. п. – настолько подробно, насколько это вам интересно. Уточните возможности получения этих данных из системы управленческого учета (для последующего сравнения «плана» с «фактом»). В отличие от доходов расходы вносить «вручную» в бюджет трудоемко, поэтому необходимо привести в соответствие возможности управленческого учета в плане аналитики затрат и аналитическую часть расходов бюджета.
4. И доходная, и расходная части должны иметь строку «Всего».
5. Соедините обе части и внесите данные, например, на следующий месяц.
6. Оформите последнюю строку таблицы как разницу между общими доходами и общими расходами. Если получилось положительное число – у вас планируется прибыль, если отрицательное – то убыток.
Бюджет («план») готов. По истечении периода на основании данных управленческого учета проверьте, насколько точны были ваши планы. Анализируйте причины крупных несовпадений и составляйте план на следующий месяц. С каждым разом бюджет должен получаться все более точным.
Таблица 5
Пример бюджета производственно-торговой фирмы:
Бюджет компании за 1 квартал 2012 г.
тыс. рублейЧто необходимо понимать, внедряя систему бюджетирования:
1. Исполнение бюджета («факт») формируется на основании данных управленческого учета, поэтому аналитическая часть бюджета не может быть более подробной, чем предусмотрено управленческим учетом. Это технически невозможно. При необходимости более детальной аналитики расходов в бюджете придется вносить изменения в управленческий учет и менять бизнес-процессы, дописывать программу и т. д. Поэтому при возникновении желания получать более детальные цифры следует вначале узнать «цену вопроса» и соотнести ваши потребности с затратами на их реализацию.
2. Бюджетирование не регулируется законодательно и является результатом управленческого творчества каждой фирмы.
3. Большинство фирм малого бизнеса вообще не используют систему бюджетирования – их руководителям бывает достаточно изучать отчеты из управленческого учета и анализировать ситуацию по факту, без финансового планирования.
Хорошее решение – результат опыта. А опыт – результат плохих решений.
Уолтер Ристон, американский финансовый управляющий, руководитель Citicorp
Нет неразрешимых проблем, есть неприятные решения.
Из чего складывается повседневный труд руководителя? В основном из принятия решений, то есть выбора альтернатив.
Алгоритм выбора примерно такой:
1. Идентификация проблемы/задачи.
2. Формулировка негативных последствий наличия проблемы. Определение цели.
3. Сбор информации.
4. Формирование альтернатив.
5. Выбор наилучшей альтернативы.
6. Публикация решения.
7. Разработка плана внедрения решения.
8. Внедрение решения.
9. Оценка результата.
Каждое решение обязательно доводится до исполнителей – в устной (в виде поручения) или письменной (в форме приказа, распоряжения, резолюции и т. п.) форме.
Функция принятия решений отличает труд руководителя от исполнителя. Рядовой сотрудник, не имеющий подчиненных, не принимает никаких решений.
Руководители среднего звена принимают решения и доводят их до своих подчиненных, но одновременно являются исполнителями/подчиненными для своих руководителей.
Главный руководитель в фирме занимается принятием решений непрерывно, в течение всего рабочего времени (в нерабочее время он их обдумывает).
Для реализации данной функции используют практику проведения совещаний. При правильно подготовленном совещании можно довольно эффективно принимать решения (см. первые 7 пунктов алгоритма принятия решений).
Значительная часть решений оформляется в виде внутренних распорядительных документов: приказов и распоряжений.
Понимание того, что происходит в вашем бизнесе – весьма прибыльная привычка.
Джон Риз, один из первых специалистов в интернет-маркетинге
У каждой недоработки есть имя и фамилия.
С. Орджоникидзе, советский государственный и партийный деятель
Контроль – наиважнейшая функция в управленческой цепочке: организация (создана организационная модель), мотивация (приняты и мотивированы сотрудники), планирование (определены мероприятия, сроки их выполнения и ответственные) и контроль всего ранее перечисленного.
При помощи системы контроля руководитель фирмы получает информацию о текущем состоянии дел и причинах неисполнения планов. На основании полученной информации он вносит коррективы в организационную модель и систему мотивации, разрабатывает новые планы развития фирмы.
Методы контроля:
1. Система отчетов.
2. Система контроля исполнения внутренних нормативных документов и поручений.
3. Контроль выполнения планов работ.
4. Контроль бизнес-процессов.
5. Аттестация персонала.
Система отчетов
Необходимо определить перечень ключевых показателей эффективности (КПЭ) для каждого подразделения. Как правило, большая их часть будет аналогична КПЭ системы мотивации. Затем разработать формы отчетов на основе КПЭ и установить их периодичность.
Следует принимать во внимание трудозатраты, связанные с получением информации для отчетов, и по количеству отчетов придерживаться принципа разумной приблизительности [6] .
Получение отчетов, необходимых ежедневно или ежемесячно, желательно автоматизировать.
В результате проведенной работы будет сформирован Реестр отчетов по форме:
