Франклин Хедоури - Основы менеджмента

8. Назовите и опишите две системы, используемые для управления изделиями с независимым спросом. Какие специфические характеристики изделий говорят в пользу применения каждой из этих систем?

9. Какие три типа информации необходимы для эффективного планирования потребности в материальных ресурсах?

10. Сравните системы «проталкивания» и «протягивания» при управлении производством в производственной системе.

11. Каковы три аспекта эффективности проектов?

12. В чем суть критического пути в проекте? Почему менеджеру проекта важно знать, какие операции его составляют?

13. Сравните качество соответствия, качество конструкции и качество выполнения.

14. Объясните разницу между выборочным приемочным контролем и картой технологического контроля.

1. На примере элементов системы управления операциями объясните, как печь поддерживает температуру в помещении в указанном диапазоне.

2. Какую стратегию планирования общего объема продукции следует использовать при планировании работы: а) полицейского участка; б) отеля; в) шахты? Почему?

3. Почему система с фиксированным количеством предпочтительна при управлении запасами с независимым спросом и вероятностью большого ущерба при их дефиците?

4. Почему система с фиксированной периодичностью предпочтительна при управлении запасами с независимым спросом, если закупается большое количество разных видов изделий у одного поставщика?

5. Чем отличается график Гантта (см. рис. 21.4) от календарного сетевого графика проекта (см. рис. 21.6)?

6. На примере подготовки к вечеринке объясните, как отсутствие управления ходом проекта может привести к перерасходу средств и снижению качества.

7. Выявите операции и составьте сетевую диаграмму постановки пьесы.

8. Назовите продукт или услугу низкого, с вашей точки зрения, качества. Проанализируйте природу низкого качества с точки зрения качества соответствия, конструкции и выполнения.

9. Используя концепции, представленные в этой главе, опишите комплексную систему управления качеством для кафе вашего университета.

– Почему это твоя бригада устанавливает воздуховоды на седьмом этаже восточного крыла? У нас там двухнедельный резерв времени! Сейчас важно установить воздуховод на шестом этаже в западном крыле. Прествуд, это нужно было сделать еще месяц назад! Из-за вас на шестом этаже не могут работать другие рабочие! Это что, для тебя не важно?!

– Важно, г-н Нельсон, но меня совершенно сбила с толку новая система планирования по методу критического пути.

– Я еду к тебе. А ты пока живо перебрось всех людей на шестой этаж.

Рой Нельсон бросил телефонную трубку и направился к машине. Он 16 лет проработал в Mullins Construction и сейчас руководил строительством госпиталя им. Райта. Нельсон был инициатором внедрения компьютеризированной системы сетевого планирования для управления строительными работами. Он и сейчас помнил, что говорил на собрании, на котором обсуждался этот вопрос. «Система вытянет нас из средневековья. Я гарантирую, что она позволит повысить производительность и сэкономить средства.» Но в данный момент он подумал: а не был ли переход на систему CPM ошибкой? С технической точки зрения система работала отлично, но в общем результаты были ниже ожидаемых.

Прествуд всегда был сознательным и надежным руководителем бригады, занимающейся установкой отопительного и вентиляционного оборудования. Но после внедрения системы CPM он, казалось, стал совершенно некомпетентным менеджером. Его ошибки приводили к серьезным сбоям в работе. По пути на стройплощадку Нельсон даже подумал, что Билл делает это намеренно. Может, он хочет саботировать введение системы CPM? «Нет, не может быть», – сказал Нельсон самому себе в ответ на эти мысли.

Рой нашел Билла на шестом этаже западного крыла, где его бригада уже приступила к работе.

– Билл, я надеюсь разобраться, в чем причина наших бед. Раньше у нас ничего подобного не было.

– Да не нравится мне вся эта неразбериха, г-н Нельсон.

– Ладно, Билл. Давай посмотрим распечатку графика CPM, которую я прислал тебе в понедельник. Где она?

– Наверное, в багажнике моей машины.

– В багажнике? Почему? Она должна быть постоянно с тобой! Ты же не оставляешь там рабочие чертежи?

– Нет. Но в них я разбираюсь, и они не меняются каждую неделю. А эта распечатка для меня ничего не значит, набор бессмысленных цифр.

– Но ты же получил «Руководство по применению CPM»?

– Ага, все триста страниц.

– И участвовал в семинаре, на котором я объяснял, как работает система?

– Да.

– Так в чем же дело?

– Г-н Нельсон, восемь лет я был очень хорошим бригадиром. Но если вы хотите, чтобы бригадир таскал по площадке тяжеленную распечатку, выдайте нам тележки. Лично мне надоело получать непонятные приказы от компьютера, после выполнения которых всю вину валят на меня. Думаю, мне лучше работать в компании, в которой люди принимают решения и общаются друг с другом на простом английском языке! А вы поищите себе другого бригадира.

1. Было ли ошибкой внедрять компьютеризированную систему CPM в Mullins? Почему да и почему нет?

2. Как вы объясните проблему, возникшую у Роя Нельсона с бригадиром? Можно ли было ее избежать? Как?

3. Можете ли вы назвать какие-либо проблемы в самой структуре системы CPM? Как можно было их избежать?

4. Что вы посоветуете предпринять Рою Нельсону?

В этой главе не описываются новые концепции. В ней сделан обзор всего, что вы узнали об эффективном менеджменте, и проиллюстрировано, как благодаря комплексному подходу можно повысить производительность американского бизнеса.

В начале нашего путешествия к познанию организаций и менеджмента мы представили производительность с помощью схемы, в которой прямой поток вводимых ресурсов в процессе преобразования превращается в выход. Эту простую модель можно трактовать так: для повышения производительности необходимо найти способ снижения потребления любого важного вводимого ресурса, сохранив неизменным либо увеличив выход системы. «Установи более быстрый конвейер или найди возможность для дальнейшей специализации или упрощения труда – и производительность возрастет.» Именно так, по сути, менеджеры США обычно подходили к проблеме производительности.