Время – важнейший фактор модификации поведения работников. Любое вознаграждение должно быть выдано как можно быстрее после желаемого события. Чтобы поддержать заинтересованность людей, вознаграждения должны быть достаточно частыми.
Высокие технологии – высокое соприкосновение: гуманизация технологии
Дж. Нейсбитт, автор бестселлера «Мегатренды», считает, что, учитывая базовые потребности человека, преуспевающие организации информационного века должны работать по принципу «высокие технологии – высокое соприкосновение», т. е. им необходимо уметь балансировать чувства растерянности, страха и отчуждения, которые вызывают сложные технологии, делая акцент на индивидуализацию и человеческие отношения. Чем сложнее технологии, тем теснее должно быть «соприкосновение»; иными словами, для реализации в полной мере потенциала как людей, так и технологий, необходима гуманизация трудового процесса. Как отмечает Нейсбитт, преуспевающие организации, использующие высокие технологии, движутся сегодня именно в этом направлении.
Например, компьютерные технологии часто обвиняют в том, что они ослабляют мотивацию людей, формируя чувство отчужденности и безличности. Но творческое использование компьютеров может «гуманизировать» труд до недостижимой ранее степени. Яркий пример – система безденежных форм мотивации. До недавнего времени даже самые прогрессивные и ориентированные на людей компании предлагали всем стандартный пакет льгот. Вариации, если они и были, связывались с самыми общими категориями, например со стажем работы. Менеджеры понимали, что такой фиксированный пакет отнюдь не идеален, но затраты времени, усилий и бумажной работы, необходимые для его индивидуализации, делали эту задачу практически невыполнимой. Сегодня же благодаря компьютерной технике организации могут подготовить индивидуальный контракт с каждым служащим. TRW и American Airlines предлагают своим служащим так называемую «систему свободного выбора», при которой работник может сам выбрать наиболее подходящие ему блага в пределах фиксированной денежной суммы. Потенциал для усиления чувства удовлетворенности и, следовательно, мотивации людей очевиден. Согласно моделям Врума, Портера и Лоулера, ожидание того, что результатом труда станет ценное для индивидуума вознаграждение, является основным фактором мотивации. А вознаграждение, как правило, воспринимается как более ценное, если человек имеет возможность выбора.
Контроль и производительностьКонтроль очень важен для повышения производительности. Он влияет на нее непосредственно (оценивая прогресс при достижении намеченных целей) и косвенно (влияя на поведение работников). Объективная оценка производительности, одна из функций процесса контроля, нужна как для того, чтобы убедиться в достижении целей, так и в качестве справедливой основы для вознаграждения людей за рост производительности.
Контроль качества
Управление качеством было одним из источников успеха в деле повышения производительности в Японии, а сегодня стало таковым и в США. Типичная американская система контроля качества ограничивалась проверками отсутствия дефектов в готовых продуктах и иногда – проверкой качества поставляемых деталей и материалов. И расходы на проверку, и тот факт, что для выпуска дефектной продукции уже использованы определенные ресурсы, снижают производительность. Кроме того, иногда контроль просто не срабатывает должным образом, и дефектные продукты доходят до потребителя. Опыт преуспевающих фирм свидетельствует, что эффективный контроль качества возможен только при комплексном подходе, выходящем за рамки традиционного упора на менеджмент производства.
Наиболее производительные японские фирмы и некоторые американские компании, например IBM, стремятся управлять качеством еще до начала производства и в его процессе, избегая затрат ресурсов на дефектные продукты. Один из способов сделать это – контроль качества вводимых ресурсов до их вхождения в систему. Крупные фирмы зачастую имеют своих контролеров качества на предприятиях поставщиков. Другим эффективным способом предварительного контроля являются коммуникации с потребителями с целью выяснения их потребностей до создания продукта.
Вместо того чтобы путем проверок выявлять уже существующие дефекты, преуспевающие японские и американские фирмы полагаются на своих рабочих, которые оценивают качество в ходе производственного процесса. Это позволяет выявить дефект как можно раньше, причем силами работника, как правило, обладающего соответствующими знаниями и навыками. Участие работников в контроле не только обходится дешевле проверок качества, но и позволяет устранить такие причины низкой производительности, как неприятие людьми этих инспекций, и порождает в людях чувство гордости. Но чтобы контроль качества с участием работников был эффективным, его надо скоординировать с другими управленческими функциями. Необходимо четко определить сферу ответственности. Кроме того, очень качественная и производительная работа должна вознаграждаться в денежной форме или продвижением по службе. В бюджетах, как в механизмах планирования и контроля, необходимо учесть все аспекты производительности, исключив тем самым возможность наказания менеджеров за краткосрочные негативные последствия реализации долговременных программ повышения производительности труда. Во врезке 22.1 приведены рекомендации по повышению эффективности контроля качества.
Врезка 22.1
Деминг о контроле качестваДоктор У.Э. Деминг, американец, распространивший принципы контроля качества в Японии, дает следующие рекомендации.
• Полагайтесь на статистические свидетельства качества в процессе производства, а не на момент его завершения. Чем раньше выявлена ошибка, тем дешевле ее исправление.
• Полагайтесь на поставщиков, доказавших качество своих поставок, а не на выборочный контроль при приемке партий. Из большого количества поставщиков выберите нескольких – тех, кто стабильно поставляет качественные продукты.
• Полагайтесь на подготовку и переподготовку работников, обеспечивая их необходимыми знаниями и навыками для применения статистических методов контроля, а не на голословные призывы к повышению качества. Работники должны знать, что могут свободно сообщить о любом обстоятельстве, негативно влияющем на качество.
• Полагайтесь на менеджеров низового звена, руководствующихся методами статистического контроля, а не производственными стандартами. Статистические методы позволяют выявить источник непродуктивных потерь, а группы разработчиков, линейных менеджеров и рабочих устраняют эти источники.
