Путь, ведущий к успеху:
1. Разработай системы контроля уровня компетентности и отношения к работе. Доведи их до подчиненных.
2. Проверяй самые важные результаты, изложенные в письменных отчетах сотрудников, и всегда быстро реагируй на них.
3. Наблюдай за отношением подчиненных к работе и письменно фиксируй конкретные примеры. Оценку давай на основании принципов компании и своих субъективных впечатлений.
4. Для налаживания обратной связи веди с сотрудниками беседы. В качестве вспомогательных средств используй в них похвалу, смену направления и критику, о которых речь пойдет в следующей главе.
5. Расстанься с работником, который не признает контроля и уклоняется от него.
14. Пять вспомогательных средств
Первое вспомогательное средство: похвала
Похвала – важнейший инструмент, позволяющий стимулировать человека. Ничто другое не способно в такой степени создать у него уверенность в себе. Лидер при этом несет громадную ответственность: одной-единственной похвалой он может навсегда изменить человека в лучшую сторону. Решающее значение в данном случае имеет не то, как часто ты хвалишь человека, а то, как он воспринимает похвалу.
Это всегда зависит от двух факторов. Во-первых, от того, какое значение сотрудник придает твоей похвале. Чем больше он тебя уважает, тем ценнее для него твои слова. Во-вторых, от того, умеешь ли ты хвалить. Неловкая похвала может восприниматься как дешевая лесть. В этом случае она приносит только вред.
От тебя одного зависит, как будет воспринято поощрение. Ты несешь ответственность за оба фактора. Чем выше твои лидерские качества, тем большее значение подчиненные придают твоей похвале. Как и любому другому делу, похвале надо учиться, а также постоянно практиковаться.
Начни с поиска моментов, которые заслуживают поощрения. Никогда не думай о том, что человек не достоин похвалы. Если он работает в твоем подчинении, то в нем всегда можно найти положительные стороны. Это входит в твои задачи. Учись подмечать в людях хорошее. Пристально наблюдай за ними. Хвали их не только за конечный результат, но и за прогресс. Поощряй даже мелочи. Не жди, когда поведение сотрудников будет полностью соответствовать твоим представлениям.
Ты должен в полной мере использовать все преимущества систем. Они позволяют добиться минимального гарантированного результата. Поэтому создай систему, автоматически обеспечивающую определенную меру похвалы. Сформируй у себя, например, привычку при чтении каждого письменного отчета стараться находить там вещи, заслуживающие поощрения. Слова похвалы можно просто написать на полях, а затем как можно быстрее вернуть отчет работнику.
Ты уже знаешь, что лесть вредна. Поэтому похвала должна быть адресной и точной. Чем более она расплывчата, тем больше она смахивает на лесть. Поэтому, поощряя человека, придерживайся простого четырехступенчатого метода:
• Первый шаг. Скажи, что тебе понравилось.
• Второй шаг. Подробно расскажи, где, как и когда ты обратил на это внимание.
• Третий шаг. Объясни работнику, почему тебе это понравилось (например, потому, что его работа очень важна для какого-то проекта или создания благоприятного климата в коллективе, или потому, что ты сам не смог бы так сделать).
• Четвертый шаг. Призови сотрудника и дальше продолжать в том же духе.
Путь, ведущий к успеху:
1. Хвали сотрудников даже тогда, когда в других областях дела обстоят не лучшим образом. Подчиненные не несут ответственность за то, что выходит за рамки их должностных обязанностей. Они имеют право на похвалу.
2. Постоянно практикуйся в использовании четырехступенчатого плана. Начинай немедленно. Кого ты можешь похвалить прямо сейчас? Кого еще?
3. Помогай тем, кого ты хвалишь, достойно принимать похвалу.
Кстати, на конкретную и адресную похвалу лидер отвечает просто: «Спасибо». Если похвала носит расплывчатый характер, он уточняет: «Что именно вам понравилось?»
Второе вспомогательное средство: смена направления
Ты можешь реагировать на работу подчиненных только четырьмя способами. Это отсутствие реакции, критика, похвала и смена направления. Какой из этих четырех способов, по-твоему, хуже всех? Первый, то есть отсутствие реакции. А какой применяется чаще всех? К сожалению, тоже первый. В результате люди лишаются мотивации.
Можно использовать любую из трех оставшихся возможностей, но не реагировать нельзя ни в коем случае. Отсутствие обратной связи демонстрирует людям, что их работа не имеет никакого смысла. Сначала у них появляется неуверенность, затем – опасения. После этого пропадает мотивация и наступает равнодушие. Тот, кто не умеет оценивать работу людей, разрушает их личность. Поэтому такую важность приобретает пятая задача – контроль, который позволяет системно подходить к вопросам обратной связи с подчиненными.
Ты должен всегда реагировать на действия сотрудников. Похвала служит для них положительным подкреплением. Это твое первое вспомогательное средство. Но как реагировать на неправильное поведение и плохую работу? Разумеется, при случае можно прибегнуть и к критике, за исключением критики компетентности работников, находящихся в первой или второй фазе. В этом случае она приносит, как правило, больше вреда, чем пользы. Такая критика разрушает уверенность сотрудника в своих профессиональных способностях (то же самое относится и к критике детей).
Многие руководители в своих действиях напоминают чаек. Они предоставляют подчиненных самим себе до тех пор, пока не вскрывается какая-нибудь ошибка. Тогда они с криком набрасываются на виновника. Подобное поведение недостойно лидера.
Поэтому прежде, чем критиковать, хорошенько подумай, нельзя ли «сменить направление». Видимо, тебе уже не раз приходилось объезжать пробку на дороге по боковым улицам. Избегай критики, если существуют другие возможности.
В принципе, смена направления может осуществляться двумя способами.
Во-первых, ты можешь более точно поставить задачу. Ведь, возможно, часть вины за ошибку лежит на тебе, поскольку ты недостаточно ясно обрисовал задание. Такое случается и с хорошими лидерами, причем чаще, чем можно подумать. Дай подчиненному второй шанс выполнить задание, чтобы потом иметь возможность похвалить его.
Во-вторых, можно дать сотруднику новое задание, которое ему больше подходит. Здесь тебе очень пригодится четвертое вспомогательное средство – инструкция, ориентированная на результат. Можно также учитывать и пожелания сотрудника. Постановка новой задачи тоже дает второй шанс на похвалу.
