8. Описывать собеседнику свои чувства и эмоции следует не дольше одной минуты. Покончив с этой темой, больше к ней не возвращайся. Не впадай в искушение вновь и вновь в ходе разговора возвращаться к критике.
Путь, ведущий к успеху:
1. Сначала создай обстановку доверия. Скажи, что тебе нравится в этом человеке. Затем опиши то, что не нравится. Вырази свои чувства по этому поводу.
2. Теперь немного помолчи, чтобы критика подействовала. Дай своему собеседнику возможность отреагировать. Если есть необходимость, спроси, как он сам оценивает свое поведение.
3. Затем задай вопрос: «Что вы намерены дальше делать?» Дай ему понять, что веришь в положительные изменения. Таким образом беседа возвращается в позитивное русло.
4. Дружелюбно попрощайся с собеседником.
Четвертое вспомогательное средство: инструкция, ориентированная на результат (ИОР)
Зачастую мы не придаем значения тому, как работник воспринимает порученные ему задания. Даже если ему кажется, будто он все понял, задача в его представлении порой может весьма сильно отличаться от той, которую имел в виду начальник. Из-за этого часто возникают ненужные недоразумения.
Каждый сотрудник имеет право на четко описанную зону своей ответственности. Такое описание называется ИОР – инструкция, ориентированная на результат.
Не имея четкого задания, человек не в состоянии добиться результата, а когда неясен результат, он не может проверить сам себя, не может развиваться и быть довольным собой. Руководитель, не умеющий четко ставить задачи, лишает подчиненных этого шанса.
Некоторые менеджеры используют подчиненных по своему произволу, как мальчиков на побегушках, при этом никак не объясняя своих мотивов. «Хороший сотрудник не должен чураться никакой работы», – считают они. Такие начальники не руководят, а создают хаос. Правда, в процитированном выше утверждении есть доля истины, но лишь в том случае, если оно является исключением. Когда же такая ситуация становится правилом, она разлагающе влияет на коллектив. Если человек не нанимался на должность мальчика на побегушках, то он и не должен использоваться в этом качестве.
Правда, ИОР не должна становиться щитом, за которым могут спрятаться сотрудники, исповедующие девиз: «Я занимаюсь только тем, что написано в моей должностной инструкции». Такая инструкция очерчивает круг задач лишь в самом общем виде, но на практике без гибкого подхода не обойтись.
В инструкции, ориентированной на результат, речь идет о результатах работы. И здесь далеко не в первую очередь учитывается мнение сотрудника о том, по силам ли ему эта задача и хочет ли он ее выполнять. Ведь солидный футбольный клуб принимает в свой состав далеко не каждого игрока, который хотел бы быть полузащитником, а только тех, кто имеет на своем счету большое количество забитых голов.
Точно так же и в ходе собеседований при поступлении на работу необходимо в первую очередь выяснять, добивался ли в прошлом кандидат результатов, которые тебе нужны. Ведь в число твоих задач входит и осуществление миссии компании, а для этого тебе нужны сотрудники, которые владеют своим делом. Здесь лучше воздержаться от экспериментов.
Нельзя допускать, чтобы работники, не добивающиеся результатов, отнимали у тебя все свободное время. Разумеется, можно дать такому подчиненному другое задание. Но если и оно окажется ему не по силам, то с таким сотрудником необходимо расстаться. Ищи работников, соответствующих требованиям ИОР, а не подгоняй ИОР под конкретных сотрудников.
Необходимо понимать, что должностная инструкция ориентируется на задачи, а не на результат. Она описывает, как должна быть выполнена работа, а не какой результат ожидается на выходе.
Обычные должностные инструкции приводят к тому, что люди без всяких оснований затягивают порученную работу и при этом полагают, будто выполняют свою задачу. Опыт показывает, что в подобной ситуации сотрудники добиваются весьма незначительных результатов. Лидер в таких условиях практически лишен возможности эффективно контролировать их, поскольку деятельность поддается контролю намного хуже, чем результат.
ИОР отличается от обычной должностной инструкции тем, что акцент в данном случае смещается на строго определенные и измеримые показатели, которые должны достигаться в ходе работы. Тем самым фокус смещается с работы как таковой на ее итог. Лидер обязан научить своих подчиненных достигать высоких результатов.
Лишь когда сформулированы конечные цели, задача становится абсолютно ясной. Предположим, ты нанимаешь человека, который должен принимать поступающие телефонные звонки и соединять людей с нужными сотрудниками. В должностной инструкции записано: «Принимает телефонные звонки». ИОР, составленная для данной должности, выглядит по-иному: «Берет трубку не позднее третьего звонка, сердечно приветствует человека, демонстрирует готовность помочь и соединяет с нужным сотрудником. Если того не удается отыскать в течение 15 секунд, он записывает суть просьбы и передает ее при первой возможности».
Таким образом, ИОР помогает работникам лучше уяснить задачу и ожидаемые результаты. Они понимают, чего от них ждут, и располагают критерием, по которому будет оцениваться их деятельность. Тебе, как лидеру, ИОР помогает отбирать нужных сотрудников и контролировать их. Кроме того, она облегчает замену отдельных работников в непредвиденных ситуациях.
Хорошая инструкция, ориентированная на результат, составляется следующим образом:
1. Запиши абсолютно все задачи, которые сотрудник должен выполнять на данном рабочем месте. Рассортируй их по степени важности.
2. Для каждой задачи сформулируй измеримый результат. Продолжай делать это до тех пор, пока все задачи не будут выражены в форме поддающихся измерению конечных результатов.
3. Если работник уже выполняет эти задачи, обсуди с ним, как будут оцениваться результаты.
Чтобы внедрить готовую ИОР, необходимо выполнить следующие шаги:
1. Подумай, располагает ли сотрудник сильными качествами и способностями, соответствующими требованиям ИОР.
2. Не иди на компромиссы. Если возникают сомнения, подыщи лучше нового работника.
3. Обсуди с сотрудником требования ИОР. Попроси его повторить задачи своими словами.
4. Совместно с ним определи конечные и промежуточные цели. Спроси, способен ли он достичь запланированных результатов.
