А теперь представьте себе, что вместо универсального вопроса вашей команде задали следующий: «Как мы можем улучшить качество обслуживания наших клиентов?» Согласитесь, что этот вопрос более размытый и менее определенный, чем первый. После него как из рога изобилия посыпятся абсолютно сумасшедшие идеи, хотя справедливости ради стоит отметить, что на этом этапе любая идея хороша (одно из правил традиционного мозгового штурма). Вряд ли ваша команда ответит на этот вопрос с той же легкостью, что и на первый.
Второй шаг. Созревание идеи
Педагог-психолог Гай Клакстон и другие специалисты в этой области предположили, что человек, которого заставляют думать, вряд ли сможет показать высокие результаты. Поэтому Клакстон выступил в защиту того, что сам назвал «медленным думаньем». Вспомните ситуации, когда в вашей голове рождались гениальные идеи. Скорее всего, в этот момент вы не обдумывали проблему так усиленно, как обычно, а просто держали ее в голове на втором плане. Такое обдумывание проблемы мы назвали непринужденным. Именно поэтому, находясь в душе или гуляя по улице, то есть в неофициальной обстановке, мы неожиданно находим решение проблемы со словом «эврика» на губах. Мозг человека работает даже тогда, когда он не осознает этого.
Вот почему генерирование идей в команде будет происходить намного быстрее и легче, если сотрудники еще до мозгового штурма самостоятельно заранее обдумают решение проблемы, которая подлежит рассмотрению. Они не будут испытывать никакого давления и смогут как бы отодвинуть проблему на второй план, отвлечься от нее – а их мозг в этот момент будет медленно работать над ее решением. Когда вы в следующий раз соберетесь на собрание, то отметите, что вы и ваши коллеги намного активнее участвуют в обсуждении проблемы.
Третий шаг. Избегайте доминирования над коллегами
В роли организатора
Возможно, вы являетесь организатором команды, то есть главным генератором идей во время мозгового штурма или лидером (руководителем) коллектива. Или же вы просто обозначили проблему, которую предстоит решить. В подобной ситуации очень важно не переусердствовать и не захватить власть в команде. Мы советуем вам избегать следующего:
• если вы ведете собрание, то коллеги, вероятнее всего, легко вам подчинятся, а значит, не смогут проявить себя в полной мере;
• если вы начинаете мозговой штурм с продвижения исключительно своих идей, то этим наверняка настроите остальных коллег против себя или просто не дадите им думать.
В роли председателя собрания
Если вы руководите мозговым штурмом, то советуем вам прислушаться к советам, данным в главе 6. Однако прежде возьмите на заметку следующую информацию.
• Ограничивайте себя, как ведущего собрание, не навязывайте свою точку зрения, старайтесь сделать так, чтобы все сотрудники участвовали в обсуждении: поддерживайте стеснительных и контролируйте (но ни в коем случае не подавляйте) активных.
• Станьте своеобразным катализатором в команде, если видите, что идеи начинают иссякать. Конечно, вы должны приходить на совещание подготовленным, но при этом стоит сдерживать свое участие в обсуждении, как только вы задали вопрос-катализатор. Если команда зашла в тупик, то самым лучшим катализатором может стать ее собственное воображение. Попросите сотрудников представить такую ситуацию: они – группа людей, работающих в сфере, отличной от текущей. Как в таком случае сотрудники будут решать возникшие проблемы, смогут ли они воспользоваться открывшимися возможностями и достигнуть общих целей?
Еще один эффективный катализатор – вопросы типа «А что, если…». Например: «А что, если бы нам пришлось оформлять счета клиентов в течение двух дней вместо настоящих семи? Как бы мы это сделали?»
В роли участника совещания
• Избегайте использовать фразы, которые начинаются со слов: «Да, но…» Чаще всего они звучат так: «Да, мне нравится эта идея, но мы не сможем ее воплотить, потому она не будет востребована на рынке», или: «Да, это, конечно, интересная идея, но мы уже пытались ее осуществить пару лет назад, и мне кажется, что у нас вряд ли получится и на этот раз». Благодаря таким высказываниям остальные сотрудники будут думать, что их мысли и идеи никогда не берутся в расчет. Неудивительно, что в следующий раз у них просто отпадет желание делиться с коллективом своими соображениями.
• Не допускайте, чтобы мозговой штурм превращался в разбор полетов или поиски козла отпущения. Такое происходит, когда вы или ваша команда организуют совещания для того, чтобы решить актуальную проблему, но вместо этого начинают тыкать пальцем в других, пытаясь обвинить их во всех неудачах команды. Анализ ситуации позволит понять причины такого провала и то, как этого провала можно было избежать. Однако мы вовсе не хотим сказать, что каждую неудачу команды надо относить только на свой счет. Известно, что великий спортивный тренер Клив Вудворд помогал своим подопечным избавиться от недостатков, беседуя с ними тет-а-тет, однако он был ярым сторонником того, что собрания должны быть строго ориентированы вокруг общей задачи, а не на личности каждого из сотрудников.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ
Генерирование идей – это не соревнование. Слишком часто мозговой штурм становится сценой, где сотрудники выставляют напоказ свое эго, стараясь превзойти друг друга в номинации «самая идиотская идея». Генератор идей захочет погреться в лучах славы: «Чем я не гениален, ведь я смог придумать такое». А в это время остальные идеи (возможно, очень хорошие) останутся без внимания и не будут реализованы.
Четвертый шаг. Генерирование идеи
Относитесь к идеям как к обучающим и развивающим игрушкам. Беззлобная и легкая критика чужих идей, которая не пытается разбить их в пух и прах, может дать толчок и энергию тем идеям, которые имели на первый взгляд некие недостатки. Мы советуем вам воспользоваться двумя подходами.
1. Идеи в стиле «езды на закорках»[10].
2. Спросите: «Каковы сильные стороны этой идеи?»
«Езда на закорках»
В подходе под названием «езда на закорках» каждая последующая идея построена на идеях других сотрудников. Таким образом, исходная идея служит катализатором для командного мышления. Коллективы, которые в своей ежедневной работе используют этот подход, часто любят говорить: «Это очень интересная идея, а что если нам…» или: «Я не думал, что к решению этого вопроса можно подойти с другой стороны, мы могли бы…» Главное преимущество такого подхода – сотрудники даже не пытаются обойти друг друга в оригинальности идей. Получается, что каждый член команды в конечном счете является соавтором той или иной идеи.
