1. Идеи в стиле «езды на закорках»[10].
2. Спросите: «Каковы сильные стороны этой идеи?»
«Езда на закорках»
В подходе под названием «езда на закорках» каждая последующая идея построена на идеях других сотрудников. Таким образом, исходная идея служит катализатором для командного мышления. Коллективы, которые в своей ежедневной работе используют этот подход, часто любят говорить: «Это очень интересная идея, а что если нам…» или: «Я не думал, что к решению этого вопроса можно подойти с другой стороны, мы могли бы…» Главное преимущество такого подхода – сотрудники даже не пытаются обойти друг друга в оригинальности идей. Получается, что каждый член команды в конечном счете является соавтором той или иной идеи.
Каковы сильные стороны этой идеи
Когда команда трудится над созданием идей, существует большое искушение отказаться от тех из них, которые, по вашему мнению, работать не будут. Несмотря на то что члены команды стараются не критиковать мысли и соображения друг друга, в очень важный для всех момент – в момент генерирования идей – всегда найдется тот, кто мысленно откажется от идеи из-за ее видимых недостатков. На самом деле даже такая идея заслуживает внимания. Только десять-двадцать процентов всех идей имеют действительно серьезные недостатки, остальные восемьдесят могут быть успешно реализованы. И именно из-за этих десяти-двадцати процентов замечательные идеи остаются невостребованными, а ведь их можно было бы отстоять и развить на базе успешных восьмидесяти. Когда с вами делятся той или иной догадкой, задайте себе мысленно вопрос: «Каковы ее сильные стороны?» Для того чтобы лучше справиться с этой задачей, мы предлагаем вам прислушаться к следующему полезному совету.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ
Многие авторы книг по креативному мышлению в бизнесе, в том числе Тюдор Рикардс и Марк Браун, предложили использовать подход «да, но… и» в том случае, когда требуется развить идеи, высказанные одним из членов команды. Однако необходимо отличать подход «да, но» (о нем мы уже рассказывали ранее), где «но» может убить всякое желание сотрудников высказывать свое мнение, от подхода «да, но… и», благодаря которому слабенькие идеи способны вырасти в крепышей, и им для такого роста потребуется немного критики. Вот тому пример:
Да, это великолепная идея, но мы можем столкнуться с проблемами в ее финансировании. Если у нас получится вложить в нее деньги раньше и не сделать частью необходимого зла, эта идея будет работать, и еще как будет!
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ПРИМЕР
Ларри Бриллиант – чем больше, тем лучше!
У нас есть google.com, но этого мало, мы планируем создать google.org. Google.org – благотворительное подразделение компании «Google», основанное социальным предпринимателем[11] Ларри Бриллиантом. Ежегодно часть прибыли компании поступает на счет этого подразделения. А оно в свою очередь решает, как распределить перечисленные денежные средства между организациями и обществами, но перед этим сотрудникам google.org приходится ответить на очень сложный вопрос: «Кто сильнее всего нуждается в наших деньгах?»
Чем больше вариантов будет предложено, тем лучше, и именно их количество – индикатор того, насколько команда заинтересована в том, что она делает. Бриллиант и сотрудники google.org составляют список из более чем тысячи организаций, обществ и так далее, которые нуждаются в деньгах. Затем команда выбирает одиннадцать из них, а в конце концов останавливает свой выбор на пяти.
Такой набор вариантов жизненно необходим любой творческой команде. Однако состав этого набора зависит от двух факторов.
1. Поглощенность работой или идеей
Только если команда всецело поглощена тем, что она делает, она может предложить множество вариантов, необходимых для выбора одной или двух действительно ценных идей. Конечно, работать над проблемой, связанной с живыми людьми, интересней, чем, например, над задачей по улучшению процесса управления. Поэтому если в обязанности вашей команды входит последнее, то ей придется потрудиться, чтобы увлечься своей работой по-настоящему.
2. Лозунг: «Лучше меньше, да лучше» – не для команды!
Блестящая (или, другими словами, прорывная) идея рождается только тогда, когда команде есть из чего выбирать, то есть она способна предложить множество идей. Не допускайте того, чтобы коллектив выбирал из ограниченного количества идей (или, того хуже, из одной-двух). Такое часто случается, когда команда работает в одном и том же составе довольно долгое время и когда слишком дружеские отношения между сотрудниками порождают безынициативность и апатию. Ларри Бриллианту и его команде пришлось разработать целую тысячу идей, прежде чем выбрать из них всего пять.
Бриллиант признает, насколько важно задавать правильные вопросы не только во время генерации идей, но и при выборе лучшей из них. В случае с компанией «Google» такой вопрос звучал бы следующим образом: «Как то, что мы делаем, поможет самым бедным и слабым мира сего?»
А возник этот вопрос потому, что, согласно последним исследованиям, большая часть благотворительных денег просто не доходит до своего адресата, то есть до тех, кто нуждается в материальной помощи сильнее всего.
Пятый шаг. Обсуждайте снова и снова
Существует ряд причин, по которым генерирование идей не должно быть ограничено рамками только одного совещания.
• Некоторые сотрудники найдут прелесть в том, что идею можно обдумать за пределами душной комнаты совещаний. Поскольку многие просто не способны показывать свои лучшие результаты, работая в группе, им нужно время, чтобы обдумать все хорошенько в одиночестве.
• Сотрудники больше не испытывают давления, вызванного тем, что решение необходимо принять именно сейчас, во время совещания. Мы все разные и работаем с разной скоростью. И это само по себе неплохо, если только решение проблемы не должно быть принято немедленно, в рамках одного собрания.
• Время, проведенное за пределами комнаты совещаний, позволит вам и вашим коллегам собрать необходимую информацию: данные, другие мнения и точки зрения и так далее. Все эти знания помогут команде в генерировании идей, принятии решений по той или иной проблеме, над которой она сейчас работает.
• Если сотрудники решают провести совещание вновь, это говорит о том, что оно им действительно необходимо. Разовые мозговые штурмы могут разочаровать команду, ведь они, как правило, не приводят ни к каким результатам. Только когда коллеги меняют свое отношение к совещанию и начинают воспринимать его как часть очень важного процесса, а не как некий итог, собрания становятся по-настоящему плодотворными. Другими словами, команда принимает активное участие в совместной работе тогда, когда видит общую цель своих действий.
