2) система переменных затрат; калькулирование осуществляется по переменным затратам, в которые входят прямые расходы и переменные косвенные;
3) система учета затрат в зависимости от загрузки производственных мощностей; в калькуляцию включаются все переменные расходы и часть постоянных, рассчитанных в соответствии с коэффициентом использования производственной мощности.
Общим для этих вариантов является то, что калькулируется не полная, а частичная себестоимость (так называемая усеченная прибыль). Частью системы «Директ-костинг» является анализ зависимости «затраты – объем производства – прибыль» (Cost / Volume / Profit Analysis – CVP-анализ) и расчет безубыточного объема выпуска (Break-even-point). Анализ результатов деятельности предприятия на основе соотношения объемов производства, прибыли и затрат позволяет определить взаимосвязи между издержками и доходами при разных объемах производства. Его особенность заключается в том, что он показывает одновременно и объем, при котором не возникают ни прибыль, ни убытки, и влияние постоянных и переменных факторов на ожидаемую прибыль при различных объемах производства.
Большое прикладное значение при принятии управленческих решений имеет расчет точки безубыточности, определяемый соотношением всей суммы постоянных затрат к разности продажной цены и удельных переменных затрат. Переменные и постоянные затраты определяются с использованием математических расчетов (уравнение линейной связи). Логический подход (отнесение прямых затрат к переменным, а накладных – к постоянным, ориентировочное разделение накладных затрат на переменные и постоянные) не дает надежных результатов.
Система «Точно вовремя» применяется в условиях автоматизированного производства и является европейской идеей, но реализованной в Японии компанией Toyota. Она соединяет «Стандарт-кост» с организацией оперативного учета затрат при помощи картотеки заказов, перемещаемых в соответствии с графиком их обработки. Заготовка сырья и материалов осуществляется «с колес», в точно оговоренное с поставщиками время, а выпущенная продукция также без складирования отгружается покупателям, что удешевляет продукцию компании.
Функционально-стоимостной анализ – процесс определения и распределения затрат с использованием первичных носителей стоимости, ориентированных на производственную и / или логистическую структуру предприятия с конечным распределением затрат по основным носителям (продуктам и услугам). Данный подход позволяет установить достаточно определенную связь между элементами себестоимости продукции и функциями производства и обработки продукции (бизнес-процессами).
Применение функционально-стоимостного анализа целесообразно при значительных суммах накладных расходов в общей себестоимости продукции. Традиционные системы учета затрат предполагают распределение накладных расходов пропорционально объему производства, что искажает реальную себестоимость конкретного вида изделия. На этапе планирования расчет по традиционному методу учета затрат может показать убыточность освоения нового продукта, в то время как функциональный учет затрат отразит истинную прибыльность или убыточность продукта.
Система сбалансированных показателей основана на обеспечении менеджмента компании информацией, включающей в себя как финансовые, так и нефинансовые показатели. Система BSC предполагает, что предприятие рассматривается с позиций нескольких взаимосвязанных и сбалансированных аспектов:
• обучение и перспективы роста персонала;
• внутрифирменные процессы, внутренние бизнес-процессы;
• ориентация на потребителя;
• стратегия деятельности предприятия;
• финансовый аспект.
Для характеристики перспектив роста персонала могут быть использованы показатели текучести кадров, производительности работников, количество принятых и внедренных предложений, выданные вознаграждения и другие.
Информация о внутрифирменных процессах поступает через группы показателей, направленных на идентификацию рынка, связанных с выходом на рынок, с производством, характеризующих доставку и связанных с сервисом.
Потребительский аспект деятельности предприятия может быть охарактеризован через показатели доли рынка, способности завоевывать и удовлетворять потребителей, а также по прибыльности потребителей.
Характеристиками стратегии фирмы являются функциональность, качество, цена, своевременность, бренд, а также наличие, опыт и удобство взаимоотношений.
Финансовые показатели деятельности предприятия должны характеризовать рост выручки, управление затратами и использование активов.
Система BSC позволяет установить индивидуальные и общекорпоративные цели; доводить содержание поставленных целей до рядовых сотрудников и менеджеров различного уровня; оценивать достижимость поставленных целей; обеспечивать быстроту процесса обратной связи и сопоставлять глобальные цели с текущими задачами каждого сотрудника и подразделения. По мнению журнала «Harvard Business Review», BSC признана одной из наиболее значимых бизнес-идей за последние 75 лет.
7.6 Управление по центрам ответственности
Управление по центрам ответственности является одной из подсистем, обеспечивающих внутрифирменное управление. В рамках такой подсистемы можно оценить вклад каждого подразделения в конечные результаты деятельности предприятия, децентрализовать управление затратами, а также следить за формированием этих затрат на всех уровнях управления, что в целом существенно повышает экономическую эффективность хозяйствования. В то же время выделение центров финансовой ответственности продиктовано необходимостью регулирования затрат и конечных финансовых результатов на основе оценочных показателей, ответственность за которые несут руководители структурных подразделений предприятия.
Таким образом, управление предприятием через центры финансовой ответственности – это инструмент для тех, кто хочет оперативно управлять бизнесом и воздействовать на него. Этот тип управления позволяет иметь системное представление о направлениях и темпах развития предприятия, понимать, за счет чего стало возможным достижение результата, кто реально приложил к этому усилия, и знать, какое звено предприятия тормозит движение. Наконец, можно определить наиболее эффективные подразделения компании, воздействуя на которые можно добиться максимального эффекта и достичь качественно новых результатов.
Центр финансовой ответственности – структурное подразделение или группа подразделений:
