Пэт Никерсон - Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту

Возможно, вы ответите иначе, если представите, что «свободный час» дан вам в любое выбранное время, но не тогда, когда вы измождены (что могло бы обосновать ответ о сне), а в период полной активности, в лучшее время дня. Давайте спросим вас энергичного: «Как бы вы использовали двадцать пятый час?»

• Поработали над своим последним изобретением?

• Занялись спортом или физическими упражнениями?

• Встретились с друзьями?

• Поиграли в мяч с детьми?

• Навели порядок в комнате?

• Расслабились?

• Почитали, позанимались изучением?

• Помедитировали, помолились?

• Нарисовали картину?

• Сходили в галерею?

• Поучились игре на гитаре?

• Занялись садоводством?

• Приготовили еду?

• Перекрасили комнату?

• Прошли спа-процедуры?

• Поработали волонтером ради дела, которое вам небезразлично?

Добавьте собственный ответ.

Независимо от вашего выбора одно остается неизменным: вы посвящаете «свободный час» только этой цели, не допуская никаких случайных отвлечений или уклонений. Вы сосредоточились на выбранной цели и ясно понимаете, что побуждает вас управлять этим редким даром времени.

Если перед прочтением этой книги вы сконцентрируетесь на важной личной или жизненной цели, которая на данный момент недосягаема, то обретете сильный стимул избегать любой ловушки времени, расстраивающей вас сейчас. Итак, прежде чем углубиться в чтение, представьте дорогую вам цель. Пусть она будет достаточно скромной, чтобы к ней можно было двигаться или смаковать ее в этот единственный сэкономленный час в день… Пусть в последующие недели или месяцы она будет непрерывным источником гордости и дает вам душевное равновесие – и не один раз, а многократно. Каждый день представляйте этот час, который у вас не отнять. Держите его в поле зрения.

Представьте, что на работе вам дают такую же возможность – ежедневный свободный час, но для занятия вашими первоочередными делами, а не делами руководства. Какое важное для вас и вашей карьеры дело ускользает из поля зрения, поскольку время уходит на клиентов, коллег и начальников, требующих вашего внимания? Как часто вы вынуждены говорить: «Это касается только меня. Возьмусь за это, когда все стихнет»?

Но в рабочие часы покоя нет. Поэтому вы вталкиваете в свое расписание неоплачиваемые сверхурочные часы, чтобы спокойно поработать над этим делом. Вероятно, размышляя над нашей книгой, вы сможете добавить его в список целей, достойных ваших лучших решений в сфере тайм-менеджмента.

Вы можете спросить: «Выбирать занятие на работе – кто может cебе это позволить?»

Ответ – вы! Да, вы не только свободны в выборе, но и обязаны выбирать себе занятие на работе. Как бы искренне вы ни желали преуспевать на службе, в какой бы мере политика вашей компании ни была ориентирована на клиентов – каждый человек рано или поздно должен определиться с критериями, которые определяют важность работы, выполняемой им в течение восьми-десяти часов в день.

Поразмышляв над следующими критериями принятия нового задания, вы сможете понять, что уже используете все или некоторые из них. Вероятно, они привели вас к скромному успеху сегодняшнего дня.

Представьте: к вам поступает необычный запрос, когда ваше рабочее расписание уже заполнено. Здесь очевиден конфликт. Нужно обдумать ряд вопросов.

• Какова важность нового требования? (Его влияние или значение в целом.)

• Какова его политическая значимость? (Исходит ли оно сверху?)

• Какова сложность требования? (Можно ли его назвать многосоставным?)

• Каковы затраты, риски и возможности?

• Какие явные последствия будут соответствовать вариантам выбора?

• Чья консультация потребуется для понимания подходов или получения одобрений?

• В конце концов, какова его срочность по сравнению с первостепенными заданиями?

Здесь вы принимаете решение: позволить ли данному делу и другим уже намеченным заданиям бороться за ваше время?

Если запрос поступил по причине того, что вы – эксперт компании или в своей предметной области, компетентность позволит вам ответить на запрос настолько быстро и легко, что это произведет впечатление на лиц, обратившихся с просьбой. Однако вскоре они начнут ожидать от вас мгновенных ответов на все вопросы, знакомые вам или нет. Раз это произошло, то вы невольно попались во вторую из трех больших ловушек: подчинились чрезмерным ожиданиям.

Как привести ожидания людей в соответствие с реальностью? Вам понадобится выяснить несколько моментов.

1. Вначале определите, какая часть всей поступающей работы требует вашего внимания, и оцените ее важность.

Для высшего руководства, которое в основном занимается принятием решений и гораздо меньше – текучкой, совокупность поступающих заданий, чья важность нуждается в обосновании, может превышать 80 процентов.

У руководителей и специалистов среднего звена много требующей точности, но повторяющейся работы, поэтому некоторые важные вопросы, возможно, уже улажены. Но вы все же должны вновь оценить поступающие задания, когда рабочая нагрузка ставит под сомнение их выполнимость. Если запрос неожиданно увеличивает ваш объем работ более чем на 20 процентов, необходимо исследовать осуществимость данного требования. При таком увеличении нагрузки вы неизбежно рискуете совершить ошибки.

2. Затем оцените другие параметры (политическая значимость задачи, ее сложность, расходы и ресурсы, необходимые для ее выполнения), чем завершите анализ важности задания.

3. И только теперь, когда была обоснована важность поступивших заданий, вы можете заняться вопросом срочности. Он не должен влиять на ваше решение при первом рассмотрении дела, если только вы не руководите отделением «Скорой помощи». Убедитесь в этом, чтобы не попасться в третью большую ловушку – необоснованной срочности.

Признавайте срочность задачи только после того, как убедитесь в реалистичности ожиданий. Новое правило выглядит так: срочность – это фактор, помогающий выбрать между двумя равно важными делами.

В полевых госпиталях сортировка раненых осуществляется не по принципу, кого быстрее удастся направить в операционную, а в зависимости от тяжести повреждений и шанса пережить операцию. Например, двое имеют угрожающие жизни ранения (это больные типа А). У нескольких ранения менее серьезные, и их состояние было стабилизировано (это больные типа Б). Если хирург только один, то срочность используется как фактор, помогающий выбрать между двумя ранеными типа А. Если их состояние одинаково тяжело, но один из них сильнее другого, более слабый отправится в операционную первым. Более крепкий будет следующим. Раненым типа Б, возможно, придется ждать в течение неопределенного времени. О них позаботятся, но не будут оперировать. Они вовсе не конкурируют с пациентами типа А.